När frustrationen växer på arbetsplatsen märks det snabbt i möten, chattar och korridorsnack. Kommentarer blir mer cyniska, energin sjunker och fokus flyttas från lösningar till problem. Hur bryter man en sådan spiral?
I det här avsnittet av Jobblivet diskuterar ledaren Ann-Charlotte Baudin och Unionens ombudsman Dag Bremberg hur chefer kan hantera negativ stämning i team – och vända den till något mer konstruktivt.
Börja med att lyssna
När missnöjet ökar behöver vi först förstå vad som ligger bakom. Ann-Charlotte Baudin beskriver hur hon i tuffare perioder lägger extra tid på att lyssna in teamet.
”Man behöver vara observant på stämningar och beteendeförändringar. Vad är det egentligen som händer i gruppen?”
När människor känner sig hörda minskar ofta behovet av att ventilera frustration i andra sammanhang, vilket i värsta fall spär på missnöjet och försvårar för lösningar.
Från problem till ansvar
Samtidigt menar Ann-Charlotte att chefer ibland behöver utmana medarbetare som fastnar i negativitet. En fråga hon ofta ställer är enkel men kraftfull: ”Vad kan du själv bidra med för att vi ska ta oss framåt?”
Genom att flytta fokus från problemet till individens möjlighet att påverka förändras ofta samtalet. Det handlar inte längre bara om vad som är fel, utan om vad som går att göra åt det.
Ventilera – men gå vidare
Dag Bremberg berättar om ett tillfälle när han gjorde tvärtom mot att försöka stoppa klagandet. Han kallade till ett möte där medarbetarna fick tävla i att gnälla mest. Den som vann fick en symbolisk ”gnällspik”.
Resultatet blev oväntat effektivt. När frustrationen väl hade fått komma ut minskade behovet av att fortsätta älta problemen. Poängen är inte att uppmuntra negativitet, utan att skapa en ventil så att gruppen kan gå vidare.
Visa riktningen igen
När energin sjunker i en organisation handlar mycket om att återkoppla till syftet. Ann-Charlotte menar att chefer kan behöva repetera riktningen oftare än de tror.
Varför gör vi det här arbetet? Vad är målet? Och varför är det viktigt?
När människor förstår sammanhanget ökar chansen att de engagerar sig i lösningen i stället för att fastna i frustrationen.
Färre möten – mer fokus
Negativitet kan också växa när människor upplever att tiden används ineffektivt. Ann-Charlotte lyfter möten som ett vanligt exempel. När möten saknar tydlig agenda och beslut uteblir skapas frustration.
När teamet börjar reflektera över hur tiden används uppstår ofta nya idéer om hur arbetet kan bli mer meningsfullt.
Små förändringar kan göra stor skillnad
Att vända en negativ trend handlar sällan om ett stort beslut. Ofta är det summan av små förändringar: Mer närvaro från chefen. Tydligare prioriteringar. Fler samtal om lösningar.
Lyssna på hela avsnittet av Jobblivet för chefer och egenföretagare.
Nästa artikel
I det här avsnittet av Jobblivet för chefer och egenföretagare delar gruppchefen Halsho Rostam och Unionens centrala ombudsman Gunilla Krieg med sig av sina erfarenheter av svåra samtal.
Tydlighet och empati hör ihop
Många chefer oroar sig för hur den andra personen ska reagera. Blir det ilska, tårar eller försvar?
– Det handlar sällan bara om själva budskapet. Oftast är det ovissheten kring hur det kommer att tas emot som känns svårast, säger Halsho Rostam.
Förberedelsen börjar därför långt innan mötet. Det första steget är att vara klar över syftet. Varför ska samtalet hållas? Vad behöver personen förstå när mötet är slut?
Samtidigt behöver chefen vara mentalt förberedd på olika reaktioner. Att tänka igenom möjliga scenarier kan göra det lättare att behålla lugnet när känslorna väl kommer.
Våga stanna kvar i känslan
När en medarbetare reagerar starkt är det lätt att vilja lösa situationen direkt. Men det är oftast fel väg att gå.
– Om någon blir arg så försöker jag lyssna lugnt utan att gå i försvar. Om någon blir ledsen behöver man våga stanna kvar i stunden, säger Halsho Rostam.
Tystnad kan också vara en naturlig del av processen. Alla behöver inte svara direkt. Ibland är det viktigaste att ge personen tid att ta in det som sagts. Målet är inte att ta bort känslorna. Målet är att skapa ett samtal där personen känner sig hörd och bemött med respekt.
Var rak – men mänsklig
Många chefer tror att tydlighet och empati står i konflikt med varandra. I själva verket är det tvärtom. Empati handlar inte om att undvika det obehagliga. Det handlar om att ta ansvar för situationen tillsammans med den som berörs.
– Det handlar om att vara rak med budskapet men mjuk i sättet man förmedlar det, säger Halsho Rostam.
Gunilla Krieg känner igen bilden.
– Det allra sämsta är att inte ta samtalet alls. När chefer undviker svåra frågor kan konsekvensen bli att medarbetaren aldrig får en rimlig chans att förstå vad som förväntas eller förändra sitt beteende, säger hon.
Arbetet börjar efter mötet
Ett svårt samtal är sällan avslutat när mötesrummet töms. Uppföljningen är minst lika viktig.
Halsho Rostam menar att många chefer underskattar betydelsen av att finnas kvar efteråt.
– Det viktigaste är att följa upp och se hur personen har tagit emot samtalet. Ett svårt samtal får inte bara bli ord i stunden, utan måste följas av handlingar och tydlighet.
När människor känner sig respekterade, även i jobbiga situationer, blir det också lättare att gå vidare. Det gäller oavsett om samtalet handlar om utveckling, förändring eller i till och med att en anställning avslutas.
