Många chefer kan teorin om stress. Ändå kör vi på när kroppen säger stopp. Vad händer med ledarskapet när man själv har kraschat – blir man bättre på att se och agera? I det här avsnittet pratar vi om signalerna, fällorna och de proaktiva åtgärderna som faktiskt gör skillnad.
Therese beskriver det rakt: “Rent intellektuellt har man koll på det mesta. Men känslomässigt gör man nånting annat… när man hamnar i kris blir man inte helt rationell.” Just där finns chefslärdomen som många missar. Egen erfarenhet av stressrelaterad ohälsa gör dig inte svagare som ledare – den gör dig skarpare på att se det du tidigare körde förbi.
Unionens utredare Mirjam Olsson pekar på ett varnande mönster: “Det är lite för ofta man hör att ingen blev förvånad.” Det betyder att signalerna fanns – men verksamheten fångade dem inte. För stress är sällan ett solo-problem; det är ofta ett tecken på strukturella brister i arbetsmiljön. Därför behöver chefer arbeta proaktivt: bygga tydlighet, träna teamet i gränssättning och koppla in rätt stöd tidigt, inte först när allt brinner.
I avsnittet pratar vi också om tillit som praktiskt ledarskap, inte som en känsla. “Ett aktivt chefskap är ett bra sätt att följa att arbete utförs,” säger Mirjam. Sätt ramar, följ upp, och tolka svängningar i prestation brett: “Förlorad prestation eller sänkt prestation kan till exempel vara ett tecken på ohälsa.”
Erfarenheten från distansarbetet visar samma sak – otydliga förväntningar och diffusa principer skapar stress. Tydliga, gemensamma principer minskar godtycket och gör det lättare att fånga tidiga signaler.
Therese berättar hur hon kom tillbaka genom att bli mer transparent och närvarande: “Jag har öppnat en mer mänsklig sida av mig själv… och jag har tid för mina anställda.” Det är inte “snällt” ledarskap – det är effektivt. När du delar vad du själv önskat att någon sagt till dig, sänker du tröskeln för andra att flagga i tid.
Lyssna på hela avsnittet för fler konkreta exempel på hur du som chef kan jobba förebyggande och vad du gör när tecken dyker upp – hos dig själv eller i teamet.
Signaler att hålla koll på inom organisationen
Nästa artikel
Psykiska problem, som depression och ångest, är vanliga bland yrkesverksamma, och personer som drabbas av det har en högre risk att bli sjukskrivna än andra.
Vid Göteborgs Universitet pågår ett arbete med arbetsnamnet New Ways. Syftet med studierna är att öka kunskapen hos bland annat chefer för att på sikt minska sjukskrivningarna bland medarbetare som drabbas.
- Det finns idag nästan ingen forskning som inkluderar cheferna själva när det gäller hur chefer bäst hanterar en medarbetare med någon form av psykisk sjukdom, där tillför vår forskning viktig kunskap, säger Monica Bertilsson som är medicine doktor och leder det här forskningsområdet.
Ingår i forskningsprogrammet New Ways - mental health at work.
Hon menar att de flesta chefer vill gott och stödja sina medarbetare, men att kunskapen behöver öka. Först och främst handlar det om att ha kunskap för att upptäcka att en medarbetare inte mår bra.
- Alla har vi dagar då vi inte är på topp, men ett varningstecken är när en medarbetare inte presterar på sin vanliga kapacitet under en längre period. Eller om medarbetaren har ett beteende som den inte brukar ha och kanske blir mer upprörd eller irriterad än vanligt eller drar sig undan. Då är det dags att chefen agerar, säger Monica.
Hon ger några tips om vad du som chef bör tänka på i sammanhanget:
Det finns studier som visar att chefer drar sig för att anställa medarbetare som har haft någon form av psykisk ohälsa. Monica förklarar att det finns vinster med att kanske trotsa sin spontana tveksamhet i det här fallet.
- En person som har varit sjukskriven på grund av någon form av psykisk ohälsa känner antagligen sin egen kapacitet bättre och vågar kanske också prata om psykisk ohälsa i större utsträckning, menar hon. Att dra nytta av en persons erfarenheter kan bidra till hela gruppens utveckling. Och att göra anpassningar för en individ har visat sig göra nytta även för alla andra medarbetare som får en bättre arbetsmiljö.
