Att vara chef när allt går bra är en sak. Den verkliga prövningen kommer när organisationen ska förändras, ekonomin pressas och kollegor riskerar att förlora sina jobb. Hur håller man ihop teamet när osäkerheten växer? Och hur transparent kan man vara som ledare?
I det här avsnittet av Jobblivet pratar ledaren Ann-Charlotte Baudin och Unionens ombudsman Dag Bremberg om hur chefer kan navigera när verksamheten måste förändras.
Ann-Charlotte arbetar med tillväxt och att vända företag från minus till plus. I sådana situationer blir ledarskapet extra synligt.
”När det är tuffare tider blir jag mer närvarande. Jag checkar in oftare, lyssnar mer och försöker fånga upp stämningar och beteendeförändringar i teamet”, säger hon.
Lyft blicken när det blåser
När organisationer hamnar i motvind är det lätt att fastna i akuta problem. Ann-Charlotte menar att chefens viktigaste uppgift då är att hjälpa teamet att se helheten.
Det handlar om att tydliggöra nuläget och riktningen framåt. Var står vi i dag? Vart ska vi? Vad hindrar oss från att komma dit?
När utmaningen blir konkret och hanterbar minskar känslan av kaos. Enligt Ann-Charlotte kan korta, strukturerade workshops vara ett effektivt sätt att samla teamet kring lösningar.
”Om alla får bidra med sina idéer hittar man ofta vägar framåt som inte hade kommit upp annars.”
Synliggör de små framstegen
I svåra perioder är motivationen sällan konstant. Därför behöver chefer visa att arbetet faktiskt leder framåt genom att uppmärksamma alla framsteg. När teamet ser att insatserna ger resultat stärks tron på att förändringen går att genomföra.
Ett annat viktigt verktyg är prioritering. När resurserna är begränsade behöver fokus vara tydligt.
”Färre saker, men viktigare saker,” som hon uttrycker det.
När oro sprider sig i organisationen
När en omorganisation diskuteras uppstår ofta frågor och oro. I det läget menar både Ann-Charlotte och Dag att chefens närvaro är avgörande. Att vara tillgänglig, förklara processen och svara på frågor – även när alla svar inte finns ännu – kan göra stor skillnad.
”Det viktigaste är att inte försvinna”, säger Ann-Charlotte.
”Var synlig. Ta några extra varv. Visa att människor kan komma till dig.”
Dag Bremberg lyfter samtidigt att tydlig kommunikation är avgörande. Om förändringen upplevs som något som ”kommer uppifrån” utan dialog riskerar missnöjet att växa.
”Det är då korridorsnacket tar över. Och det kan bli väldigt kostsamt för organisationen,” säger han.
Lojalitet i rollen som chef
För mellanchefer kan omorganisationer vara särskilt svåra. De ska förmedla beslut som de kanske inte själva varit med och fattat. Dag menar att det värsta man kan göra är att försöka distansera sig från beslutet inför teamet. Att signalera att man själv egentligen tycker att förändringen är fel skapar snabbt förvirring och misstro.
”Som chef måste du vara lojal med beslutet. Annars behöver någon annan hålla i kommunikationen.”
Förändring är det nya normala
I en omvärld där teknik, marknader och affärsmodeller förändras snabbt blir organisationsförändringar allt vanligare. Ann-Charlotte beskriver arbetslivet som ”never normal”.
För chefer innebär det att bygga organisationer som är mer flexibla – och team som klarar förändring bättre. När riktningen är tydlig, dialogen öppen och människor känner sig delaktiga blir även svåra perioder lättare att ta sig igenom tillsammans.
Lyssna på hela avsnittet av Jobblivet för chefer och egenföretagare.
Nästa artikel
I det här avsnittet av Jobblivet diskuterar ledaren Ann-Charlotte Baudin och Unionens ombudsman Dag Bremberg hur chefer kan hantera negativ stämning i team – och vända den till något mer konstruktivt.
Börja med att lyssna
När missnöjet ökar behöver vi först förstå vad som ligger bakom. Ann-Charlotte Baudin beskriver hur hon i tuffare perioder lägger extra tid på att lyssna in teamet.
”Man behöver vara observant på stämningar och beteendeförändringar. Vad är det egentligen som händer i gruppen?”
När människor känner sig hörda minskar ofta behovet av att ventilera frustration i andra sammanhang, vilket i värsta fall spär på missnöjet och försvårar för lösningar.
Från problem till ansvar
Samtidigt menar Ann-Charlotte att chefer ibland behöver utmana medarbetare som fastnar i negativitet. En fråga hon ofta ställer är enkel men kraftfull: ”Vad kan du själv bidra med för att vi ska ta oss framåt?”
Genom att flytta fokus från problemet till individens möjlighet att påverka förändras ofta samtalet. Det handlar inte längre bara om vad som är fel, utan om vad som går att göra åt det.
Ventilera – men gå vidare
Dag Bremberg berättar om ett tillfälle när han gjorde tvärtom mot att försöka stoppa klagandet. Han kallade till ett möte där medarbetarna fick tävla i att gnälla mest. Den som vann fick en symbolisk ”gnällspik”.
Resultatet blev oväntat effektivt. När frustrationen väl hade fått komma ut minskade behovet av att fortsätta älta problemen. Poängen är inte att uppmuntra negativitet, utan att skapa en ventil så att gruppen kan gå vidare.
Visa riktningen igen
När energin sjunker i en organisation handlar mycket om att återkoppla till syftet. Ann-Charlotte menar att chefer kan behöva repetera riktningen oftare än de tror.
Varför gör vi det här arbetet? Vad är målet? Och varför är det viktigt?
När människor förstår sammanhanget ökar chansen att de engagerar sig i lösningen i stället för att fastna i frustrationen.
Färre möten – mer fokus
Negativitet kan också växa när människor upplever att tiden används ineffektivt. Ann-Charlotte lyfter möten som ett vanligt exempel. När möten saknar tydlig agenda och beslut uteblir skapas frustration.
När teamet börjar reflektera över hur tiden används uppstår ofta nya idéer om hur arbetet kan bli mer meningsfullt.
Små förändringar kan göra stor skillnad
Att vända en negativ trend handlar sällan om ett stort beslut. Ofta är det summan av små förändringar: Mer närvaro från chefen. Tydligare prioriteringar. Fler samtal om lösningar.
Lyssna på hela avsnittet av Jobblivet för chefer och egenföretagare.
