Stress, ansvar och krav på att alltid leverera – många chefer riskerar att gå in i väggen. I det här avsnittet av Unionens podcast delar Therese Ousbeck sin berättelse om utmattning och återhämtning och Unionens expert Mirjam Olsson ger råd för hur du som ledare kan förebygga ohälsa – för dig själv och ditt team.
Therese körde på. Hon var ny som chef, sedan kom en pandemi och svällande uppdrag – och till slut tog det stopp.
”Jag fann ingen glädje i nånting. Stoppar jag inte nu, vet jag inte vad som händer,” berättar hon i podden.
Sjukskrivningen blev vändpunkten, men vägen dit kantades av välkända fällor: lojalitet, gränslöshet och den tysta förväntan att “lösa det”. Unionens utredare Mirjam Olsson känner igen mönstret: ”Det är lite för ofta man hör att ingen blev förvånad,” säger hon.
Just den meningen borde få varningsklockorna att ringa. För bakom den döljer sig ofta brister i det systematiska arbetsmiljöarbetet – och delegerade arbetsmiljöuppgifter utan tillräckliga förutsättningar.
Therese beskriver hur hjälpen gjorde skillnad. ”Jag blev respektfullt uppfångad… direkt till företagshälsovården, rehabplan, läkare och psykolog,” berättar hon.
Regelbundna avstämningar med chefen och en grupp som fick växa i ansvar gav hållbarhet på riktigt. Transparensen blev hennes ledarskapslyft.
”Jag har öppnat en mer mänsklig sida av mig själv… och jag har tid för mina anställda.”
Kärnan i avsnittet handlar om chefens uppdrag. Att få delegerade arbetsmiljöuppgifter innebär att arbeta både med SAM och med arbetsanpassning/rehabilitering. Men, som Mirjam betonar: uppgifterna måste komma med mandat, befogenheter och resurser.
”Det går inte att göra ett bra jobb om man har usla förutsättningar. Ytterst kan man faktiskt returnera arbetsmiljöuppgifter uppåt igen.”
I avsnittet berörs också teknikstress. Nytt ska inte staplas ovanpå allt gammalt. "Man måste se till att tekniken understödjer arbetet – inte att den blir något vi ska tjäna," säger Mirjam.
Therese fyller i: ”Min dröm är att tekniken inte ens syns, utan jobbar i bakgrunden – så att vi kan lyfta våra mänskliga superkrafter.”
Det här avsnittet är för dig som leder andra – särskilt om du är mellanchef. Du får både igenkänning och ett konkret språk för att ställa krav tidigt. Och ja, mod att säga: Jag behöver förutsättningar för att ta det här ansvaret.
Lyssna på hela samtalet för Therese resa, Mirjams råd om tidiga tecken och hur du praktiskt säkrar ditt mandat.
Nästa artikel
I det nya post-pandemiska landskapet krävs ny fokusering från ledare på arbete, medarbetare, kunder och produktionsprocesser. Här är tre växande trender som är avgörande för framgång; fokusering på kompetens, medarbetarens engagemang och användning av generativ AI.
Kampen om kompetens, som många branscher befinner sig i, har lett till en nödvändig strategiförskjutning. Snarare än att ”fylla en vakans i företaget” behöver du tänka ”Hur hittar (och behåller) vi den kompetens som vi behöver?”.
Rekryteringsprocessen bör vara strukturerad men samtidigt tillräckligt flexibel för att anpassas efter både företagets dynamiska behov och medarbetarnas individuella karriärmål.
I praktiken innebär det att du bör identifiera specifika kompetenser som är de mest eftertraktade och utforma strategier för att attrahera och utveckla dessa talanger. Säkerställ att kompetenshantering är effektivt integrerad med företagets HR-system och att teknologiska lösningar används för att stödja kompetensförsörjningen
Distansarbete kommer fortsatt vara en del av många medarbetares vardag, vilket ställer nya krav på hur du skapar engagemang. Att underlätta starka teamrelationer och innovationskraft är centrala utmaningar här. Det är även viktigt att erkänna och bemöta generationsspecifika förväntningar på meningsfullt arbete och personlig utveckling.
Ett konkret råd är att vara tydlig med mål och syfte i verksamheten så att den individuella insatsen känns meningsfull.
För att effektivt höja engagemanget är det avgörande att du regelbundet ger feedback och erkänner medarbetares framsteg. Genom att boka in korta, individuella möten med varje medarbetare åtminstone en gång i veckan, skapas en löpande dialog och uppskattning. Dessutom är kontinuerlig utveckling nyckeln till långsiktigt engagemang. Att genomföra ett årligt utvecklingssamtal är fundamentalt för både medarbetaren och ledaren, där fokus bör ligga på att utarbeta en praktisk utvecklingsplan. Utan en tydlig och genomförbar plan riskerar samtalen att förlora sitt syfte och värde.
Att anamma och tillämpa generativ AI är en nyckel till framtida utveckling. Förståelsen för AI:s potential är fortfarande begränsad i många organisationer, men en växande insikt om dess förmåga att effektivisera arbetsprocesser börjar ta form. Att uppmuntra och utbilda medarbetare om AI kan frigöra resurser för mer värdeskapande uppgifter och innovation. Medan vi utforskar denna potential är det också avgörande att ha en strategisk framtidssyn.
Även om det är utmanande att förutse framtiden exakt, är det väsentligt att du tillsammans med din ledningsgrupp utformar en samstämmig vision för framtida riktningar. Att aktivt utveckla och följa en välgrundad plan är mer fördelaktigt än att passivt ”avvakta och se”. Utan en tydlig riktning kan osäkerhet och otydlighet sprida sig, vilket kan kräva betydande insatser för att hantera konsekvenserna.
Genom att engagera dig i din plan, och vara villig att snabbt anpassa dig när situationen kräver, skapar du en stabil grund för både medarbetare och verksamheten att navigera i förändring. Förberedelse för framtida omställningar, både för dig själv och dina medarbetare, blir en integrerad del av att framgångsrikt leda i en dynamisk värld.
Anders Kinding, ledarskapskonsult och författare
