Populära trender som självledarskap och coachande ledarskap funkar inte utan tydlighet. Först måste teamens ramar och mål etableras, sedan kan man släppa fram ett friare medarbetarskap. Det menar organisationspsykologen Jonas Mosskin.
2025-05-01
I början av 2000-talet pluggade Jonas Mosskin projektledarskap vid den danska skolan Kaospiloterna. Det var i de olika gruppövningarna där och då han insåg hur fascinerande det var med gruppdynamik.
– Varför funkade vissa grupper så bra och andra inte alls? Jag insåg hur mycket ens agerande styrs av relationer, identitet och olika lojaliteter. Det intresserade mig! När han sedan gick vidare till att läsa till psykolog låg organisationspsykologin nära till hands. Det var för 20 år sedan. De senaste femton åren har han varit verksam som just organisationspsykolog och coach, och jobbat med både arbetsgrupper och chefer på olika nivåer.
Jonas jobbar som rådgivare till ledningar och organisationer, bland annat med ledningsstöd, organisationsutredningar, organisationsutveckling, teamutveckling och coaching av individer och ledningsgrupper.
Jag insåg hur mycket ens agerande styrs av relationer, identitet och olika lojaliteter.
Hur ser det ut när du kallas in till en arbetsplats?
– Uppdragsgivaren är oftast en chef, VD eller en HR-person som hör av sig med en hypotes om vad det är man behöver hjälp med. Det är inte ovanligt att det då ges en alltför ensidig bild.
Hur gör du för att få en bättre bild?
– Jag brukar måna om att få ge den första processen lite extra tid för att göra en ordentlig analys. När sedan processen kommer igång är det vanligt att det framkommer en helt annan bild än den första.
Vad skulle du säga är den vanligaste orsaken till att ett team inte funkar?
– Oklara mål, otydliga roller och mandat. Otydlighet i ledarskapet. Det drabbar både mellanchefer och anställda. I många branscher finns också ett förändringstryck från omvärlden som påverkar gruppen. Den typen av problem rår man sällan över, men gruppens förmåga att möta kunderna och omvärldens krav, avgör i hög grad hur det hanteras.
Och om det saknas förmåga i gruppen?
– Det typiska är att man hamnar i ett slags ad hoc-läge med ständiga brandkårsutryckningar och att gruppen inte får möjlighet att hantera de mer långsiktiga problemen som i stället ligger kvar och långsamt maler ner den gemensamma motståndskraften i teamet och organisationen.
Hur jobbar man för en bättre motståndskraft i en grupp?
– Människor i grupp klarar stora påfrestningar om bara gruppen har förmågan och strukturen finns för att prata och stötta varandra. Det är det bästa man kan göra, att prata i grupp om hur man ska lösa den utmaning man står inför. Då är det också viktigt att såväl anställda som chefer och andra ansvariga medverkar. Det börjar nästan alltid i ett tydligt och ansvarstagande ledarskap som använder ett coachande förhållningssätt och stöttar, uppmuntrar och involvera medarbetarna.
Människor i grupp klarar stora påfrestningar om bara gruppen har förmågan och strukturen finns för att prata och stötta varandra.
Det låter tidsödande. När ska man ta de där samtalen?
– Om man som chef tar sig den tiden att arbeta coachande så får man nästan alltid igen den lite längre fram genom ett bättre och mer effektivt utfört arbete i en mer välmående grupp. På lång sikt är det helt nödvändigt, skulle jag säga, i dagens moderna arbetsliv kan inte chefer göra allt. Som ledare är man inte bättre eller smartare än sina medarbetare.
Hur gör man när gruppen inte upplever samma problem, när vissa till exempel har en högre stresskänslighet än andra?
– Vi är olika och vissa är känsligare än andra. Jag har sett hur en hel arbetsgrupp blivit tagna som gisslan av en individs svårigheter. Samtidigt är det viktigt att man i en arbetsgrupp känner till varandras svagheter för att så att säga avmystifiera varandra. Annars uppstår lätt skvaller och missämja ändå.
– Med det sagt tror jag att vi har en tendens att se lite för mycket till individen – både när det kommer till problembeskrivning och lösningar, när problemen kanske är strukturella och bara går att lösa på den nivån.
Jag har sett hur en hel arbetsgrupp blivit tagna som gisslan av en individs svårigheter.
På senare år har det varit populärt att prata om självledarskap, agila arbetssätt och coachande ledarskap. Hur ser du på det?
– Själv är jag inte så förtjust i självledarskapstanken, för det resulterar ofta i otydliga ansvar och mandat. Men när det finns en tydlig struktur och en plan för att hantera olika nivåer av kompetens och personligheter så kan det fungera bra. Särskilt då det är ett ganska samspelt och moget team. Ett coachande förhållningssätt ser jag som helt nödvändig för dagens arbetsliv och organisationer. Det agila arbetssättet är mer avgränsat. Det passar för vissa processer och arbetsuppgifter men är inte en helig lösning som passar alla verksamheter och arbetsplatskulturer.
Och när det inte fungerar, vad beror det typiskt på?
– Det beror då ofta på att man infört ett självledarskap och agilt arbetssätt utan att ha tänkt igenom hur man vill att det ska bli eller ens hur cheferna är tänkta att leda arbetet. När ska en chef kliva in och styra upp? Det kan bli jättesvårt för den som sitter på en mellanchefsnivå, eller som teamledare.
Om du får ett uppdrag att hjälpa till på en arbetsplats där en grupp inte verkar fungera och du ser att mellanchefen inte har fått förutsättningar att leda, hur gör du?
– Då brukar jag alltid försöka få till ett trepartssamtal med en överordnad chef så att också den personen blir involverad i förändringsresan. För det som behövs då är att skapa tydlighet tillsammans. Om det är svårt att få till ett sådant samtal är det ofta där problemet ligger – då saknas tillit och förståelse. Men det är ovanligt.
Transaktionellt ledarskap:
Tydlighet, gränssättande, ger tydliga ramar och mätbara mål.
Transformativt ledarskap:
Coachande, entusiasmerande, frigöra potential, uppmuntrar självledarskap.
Nästa artikel
I dagens digitala tidsålder är det allt fler arbetsgrupper som sitter utspridda geografiskt. Även om distansarbete har börjat bli vardag för många så finns samtidigt utmaningar. Ett perspektiv är chefen som har i uppdrag att hålla ihop gruppen och verksamheten.
Att leda och motivera medarbetare som arbetar på distans kräver en annan strategi än att leda ett traditionellt arbetslag, och det finns flera faktorer som en mellanchef bör ta hänsyn till för att lyckas med detta.
Kasper Jönsson har tagit sig an utmaningen att leda en arbetsgrupp som arbetar på distans. Han började som ekonomichef på Connect Bus Sverige i september förra året och leder nu en grupp med fem medarbetare på tre olika orter. Ett par medarbetare har han på samma ort som han själv, medan de andra är fördelade på två andra kontor.
- Oberoende av om de är placerade på kontoret där jag själv jobbar eller i något av de andra kontoren så vill jag att de ska känna sig inkluderade, säger Kasper.
En tidig åtgärd när han tog över som chef i gruppen, var att sätta upp regelbundna möten, både i gruppen som helhet och på individnivå, en förändring som möttes med olika reaktioner hos medarbetarna i gruppen. Det fanns de som tyckte att ”den nya chefen la sig i för mycket” och även de som tyckte det var fantastiskt att ”den nya chefen verkligen brydde sig” genom de veckovisa mötena.
- Som chef vill jag skapa bra förutsättningar för alla mina medarbetare att vara produktiva och då vill jag ju träffa dem relativt ofta, säger han.
Samtalen handlar både om konkreta uppgifter i verksamheten och om situationen i privatlivet, om det är något som påverkar jobbet.
De fysiska träffarna är oumbärliga för att öka samhörigheten
- För mig handlar det mycket om att lyssna. Nu, efter drygt ett halvår, så har de nya rutinerna landat och vi har börjat hitta varandra i chef-medarbetar-rollerna.
Kasper tycker generellt att mötena via Teams fungerar bra i det löpande arbetet, men är tydlig med att det inte går att utesluta det fysiska mötet.
- De fysiska träffarna är oumbärliga för att öka samhörigheten, underlätta samarbetet i gruppen och även engagemanget hos medarbetarna. När vi träffas fysiskt kan vi ha mer spontana och informella samtal, något som sedan gör samarbetet i gruppen enklare via Teams.
På frågan vilken strategi han har för att lösa eventuella konflikter i gruppen handlar svaret återigen om att ständigt arbeta med relationerna i gruppen och med medarbetarna.
- Har du en god relation med dina medarbetare och en bra stämning i gruppen så ökar du chansen att undvika konflikter, säger han.
Men om det ändå uppstår skav så är det centralt att helt enkelt prata med varandra, menar Kasper Jönsson, att försöka komma fram till underliggande orsaken till konflikt och hitta lösningar som funkar för alla parter.
- Och om det skaver ordentligt så kan det personliga mötet behövas i ännu större utsträckning än när allt rullar på.
Kasper gick nyligen kursen Ny i chefsrollen hos Unionen. Något han fick bekräftat var att strategin att bygga relationer och vikten av att alla medarbetare behöver kännas sig sedda, var rätt.
Jag kan verkligen rekommendera alla att gå kursen som ny chef.
En annan insikt var vikten av att vara tydlig som chef. Ett exempel var att tänka sig för innan man använder begreppet ”sunt förnuft” när man ska förklara något för sina medarbetare och i stället berätta vad man menar.
- Jag kan verkligen rekommendera alla att gå kursen som ny chef. Den låga kostnaden var inga problem för min arbetsgivare att betala. Det är verkligen bra att bli medveten om ansvar och möjligheter man har i rollen som chef. En insikt jag verkligen tar med mig är att jag nog hade koll på mycket tidigare, och nu har jag även fått teorier bakom delar i ledarskapet vilket gör mig tryggare som chef.
