Att gå från att vara egenföretagare till att ha fem anställda på lika många år är en enorm omställning. Hur gör man för att rekrytera rätt medarbetare i rätt tid? Och hur anpassar man sin verksamhet utifrån nya förutsättningar? Sara Karlberg har gjort den här resan och delar med sig av sina erfarenheter.
Publicerad 12 dec. 2022
Sara Karlberg är ägare och VD i Svenska Terapihundskolan och syns ofta i sammanhang som berör just sociala tjänstehundar. Sedan 2014, när hon startade företaget som aktiebolag, har hon gått från noll till fem anställda.
- Att öka från 0 till 5 anställda är ju en mycket större resa än att öka från 50 till 55 anställda, säger hon. Det känns både fantastiskt och svårt. Det har varit en del barnsjukdomar längs vägen och jag har fått lära mig att anpassa verksamheten så att vi inte bara lägger fokus på att växa utan också stannar upp och förvaltar det vi har.
Sara driver Sociala Tjänstehundar i Sverige AB/Svenska Terapihundskolan på heltid och syns ofta ute i sammanhang som berör just sociala tjänstehundar. Hon är en populär föreläsare gällande hund i vård, skola och omsorg.
Redan innan hon anställde sin första medarbetare jobbade hon med underkonsulter som höll utbildningar på uppdrag och på så sätt byggde hon successivt upp verksamheten. Hon minns inte exakt när det var, men runt 2017, så fick hon möjlighet att anställa sin första medarbetare tack vare lönebidrag.
Jag kände och känner än idag att det är ett stort ansvar att vara den som bidrar till att sätta mat på någon annans bord
- Det var lite som att hoppa ut för stupet och hoppas på att det går bra, säger hon. Jag kände och känner än idag att det är ett stort ansvar att vara den som bidrar till att sätta mat på någon annans bord. Innan jag fattade beslutet att anställa så räknade jag på hur mycket jag behövde dra in för att det skulle gå runt. Formeln var att 1+1 blir 3 och med det som taktik så fattade jag beslutet.
Nu har det gått fem år sedan första medarbetaren anställdes och idag är det fem anställda och åtta underkonsulter som arbetar inom verksamheten.
På sina anställda har hon tre tydliga krav – de ska vara hundinstruktör, ha akademisk bakgrund inom vård, skola eller omsorg och de ska också ha en utbildad social tjänstehund med praktisk erfarenhet.
- Så rekryteringsbasen för att anställa nya medarbetare blir ganska snäv, säger hon.
För att hitta nya förmågor har hon alltid ögonen öppna i samband med sina egna kurser, vid träffar i branschföreningar och andra nätverk med likasinnade. Hon har vid något enstaka tillfälle gått ut med någon form av annonsering, men det som gett framgång är att ständigt vara nyfiken på människor hon möter i sin omgivning.
- Det innebär att jag ju egentligen inte gör några formella intervjuer när jag anställer, de har jag liksom redan gjort genom alla samtal vid tidigare tillfällen, säger hon. När jag väl ställer frågan till en person som jag är intresserad av att anställa så är jag själv nästan klar i mitt eget huvud, säger hon.
En av utmaningarna i ett litet företag är sårbarheten. Sara tar som exempel att om en person blir sjukskriven eller föräldraledig under en längre tid, så påverkar det verksamheten väldigt mycket.
- Som arbetsgivare får jag ju inte ställa frågor som handlar om hur de kommer orka med eller om de kanske planerar att bilda familj inom kort efter anställningen, säger hon. Det är ett dilemma. Det har ju alltid löst sig, men som VD i ett litet företag så är det något som kan hålla mig vaken på natten ibland.
Efter att han vuxit rejält som företag vill Sara nu låta verksamheten landa ett tag och låta den gå in i en förvaltningsfas, inte för att stanna utvecklingen utan för att hämta ny kraft.
- Ibland är det bra att stanna upp och ta lite perspektiv på sitt nuläge, säger hon. Själv skriver jag ett bokslut i slutet av varje år och sammanfattar allt jag åstadkommit under året och vad jag vill med verksamheten under kommande år. Och så njuter jag, både av det vi åstadkommit och över den kraft som finns i att driva en verksamhet som känns så meningsfull.
Är du chef, medlem i Unionen och vill dela med dig av din berättelse, liksom Sara i artikeln ovan? Hör då av dig till chefsmedlem@unionen.se.
Nästa artikel
I det här avsnittet av Jobblivet för chefer och egenföretagare delar gruppchefen Halsho Rostam och Unionens centrala ombudsman Gunilla Krieg med sig av sina erfarenheter av svåra samtal.
Tydlighet och empati hör ihop
Många chefer oroar sig för hur den andra personen ska reagera. Blir det ilska, tårar eller försvar?
– Det handlar sällan bara om själva budskapet. Oftast är det ovissheten kring hur det kommer att tas emot som känns svårast, säger Halsho Rostam.
Förberedelsen börjar därför långt innan mötet. Det första steget är att vara klar över syftet. Varför ska samtalet hållas? Vad behöver personen förstå när mötet är slut?
Samtidigt behöver chefen vara mentalt förberedd på olika reaktioner. Att tänka igenom möjliga scenarier kan göra det lättare att behålla lugnet när känslorna väl kommer.
Våga stanna kvar i känslan
När en medarbetare reagerar starkt är det lätt att vilja lösa situationen direkt. Men det är oftast fel väg att gå.
– Om någon blir arg så försöker jag lyssna lugnt utan att gå i försvar. Om någon blir ledsen behöver man våga stanna kvar i stunden, säger Halsho Rostam.
Tystnad kan också vara en naturlig del av processen. Alla behöver inte svara direkt. Ibland är det viktigaste att ge personen tid att ta in det som sagts. Målet är inte att ta bort känslorna. Målet är att skapa ett samtal där personen känner sig hörd och bemött med respekt.
Var rak – men mänsklig
Många chefer tror att tydlighet och empati står i konflikt med varandra. I själva verket är det tvärtom. Empati handlar inte om att undvika det obehagliga. Det handlar om att ta ansvar för situationen tillsammans med den som berörs.
– Det handlar om att vara rak med budskapet men mjuk i sättet man förmedlar det, säger Halsho Rostam.
Gunilla Krieg känner igen bilden.
– Det allra sämsta är att inte ta samtalet alls. När chefer undviker svåra frågor kan konsekvensen bli att medarbetaren aldrig får en rimlig chans att förstå vad som förväntas eller förändra sitt beteende, säger hon.
Arbetet börjar efter mötet
Ett svårt samtal är sällan avslutat när mötesrummet töms. Uppföljningen är minst lika viktig.
Halsho Rostam menar att många chefer underskattar betydelsen av att finnas kvar efteråt.
– Det viktigaste är att följa upp och se hur personen har tagit emot samtalet. Ett svårt samtal får inte bara bli ord i stunden, utan måste följas av handlingar och tydlighet.
När människor känner sig respekterade, även i jobbiga situationer, blir det också lättare att gå vidare. Det gäller oavsett om samtalet handlar om utveckling, förändring eller i till och med att en anställning avslutas.
