Stress, ansvar och krav på att alltid leverera – många chefer riskerar att gå in i väggen. I det här avsnittet av Unionens podcast delar Therese Ousbeck sin berättelse om utmattning och återhämtning och Unionens expert Mirjam Olsson ger råd för hur du som ledare kan förebygga ohälsa – för dig själv och ditt team.
Therese körde på. Hon var ny som chef, sedan kom en pandemi och svällande uppdrag – och till slut tog det stopp.
”Jag fann ingen glädje i nånting. Stoppar jag inte nu, vet jag inte vad som händer,” berättar hon i podden.
Sjukskrivningen blev vändpunkten, men vägen dit kantades av välkända fällor: lojalitet, gränslöshet och den tysta förväntan att “lösa det”. Unionens utredare Mirjam Olsson känner igen mönstret: ”Det är lite för ofta man hör att ingen blev förvånad,” säger hon.
Just den meningen borde få varningsklockorna att ringa. För bakom den döljer sig ofta brister i det systematiska arbetsmiljöarbetet – och delegerade arbetsmiljöuppgifter utan tillräckliga förutsättningar.
Therese beskriver hur hjälpen gjorde skillnad. ”Jag blev respektfullt uppfångad… direkt till företagshälsovården, rehabplan, läkare och psykolog,” berättar hon.
Regelbundna avstämningar med chefen och en grupp som fick växa i ansvar gav hållbarhet på riktigt. Transparensen blev hennes ledarskapslyft.
”Jag har öppnat en mer mänsklig sida av mig själv… och jag har tid för mina anställda.”
Kärnan i avsnittet handlar om chefens uppdrag. Att få delegerade arbetsmiljöuppgifter innebär att arbeta både med SAM och med arbetsanpassning/rehabilitering. Men, som Mirjam betonar: uppgifterna måste komma med mandat, befogenheter och resurser.
”Det går inte att göra ett bra jobb om man har usla förutsättningar. Ytterst kan man faktiskt returnera arbetsmiljöuppgifter uppåt igen.”
I avsnittet berörs också teknikstress. Nytt ska inte staplas ovanpå allt gammalt. "Man måste se till att tekniken understödjer arbetet – inte att den blir något vi ska tjäna," säger Mirjam.
Therese fyller i: ”Min dröm är att tekniken inte ens syns, utan jobbar i bakgrunden – så att vi kan lyfta våra mänskliga superkrafter.”
Det här avsnittet är för dig som leder andra – särskilt om du är mellanchef. Du får både igenkänning och ett konkret språk för att ställa krav tidigt. Och ja, mod att säga: Jag behöver förutsättningar för att ta det här ansvaret.
Lyssna på hela samtalet för Therese resa, Mirjams råd om tidiga tecken och hur du praktiskt säkrar ditt mandat.
Nästa artikel
Innan hon går in på just utvecklingssamtalet vill Jenny Johansson trycka på vikten av att du som chef gör din egen årsplan.
- Dela upp året med utgångspunkt från utvecklingssamtalet. Planera in lönesamtalet och ytterligare tre till fyra samtal där du och medarbetarna följer upp den planering ni gemensamt gjorde vid utvecklingssamtalet. Det är bättre med samtal lite tätare så ni kan ta tag i eventuella problem innan de hopar sig, säger hon.
Jenny lyfter också vikten av att företaget har en kompetensutvecklingsplan för de närmaste tre till fem åren.
- När det är tydligt vilken kompetens som företaget kan tänkas ha behov av längre fram så är det enklare att planera insatser för kompetensutveckling , både för dig och för medarbetaren.
Med siktlinjen om var företaget vill vara längre fram och årsplanen för samtal och uppföljningar är det dags att planera inför själva utvecklingssamtalet.
Enligt kompetensutvecklingsavtalet, som är en del i kollektivavtalen, har alla medarbetare både har rätt till och även har eget ansvar att kontinuerligt utvecklas i arbetet.
- Inför samtalet är det viktigt att både du och medarbetaren förbereder er på varsin kammare, både vad gäller utveckling men även vad gäller feedback till varandra.
När det är dags för själva samtalet har Jenny några tips:
Lägg samtalet på neutral plats och där ni kan prata ostört.
Utgå gärna ifrån en mall med frågor så att du ställer ungefär samma frågor till alla medarbetare. Frågorna ska vara öppna frågor och ska helst inte gå att besvara med enbart ja eller nej.
Låt medarbetaren prata medan du lyssnar. I prattid har medarbetaren 80% medan du som chef har 20%.
Du som chef gör noteringar. Sammanfatta gärna muntligt då och då under samtalet för att vara säker på att ni har förstått varandra.
Ge feedback till dina medarbetare med syfte att bidra till utveckling. Ge gärna exempel på vad som är bra respektive på vad du ser kan utvecklas.
Lyssna också noga och var nyfiken på den feedback som dina medarbetare ger dig. Den hjälper dig att utvecklas i din roll som chef och ledare. Syftet med feedback är ju att bidra till att mottagaren utvecklas.
Avrunda mötet genom att sammanfatta det ni kommit överens om. Gör också en översiktlig plan för när olika insatser ska ske under året och datum för nästa uppföljningssamtal.
- Egentligen är det hela ganska enkelt, säger Jenny. Ha en plan för vart företaget är på väg och vilka kompetensbehov som finns. Gör en egen bra planering för ditt chefsår, genomför och följ upp efter hand!
