Vad är det som gör att vissa team fungerar sömlöst medan andra fastnar i missförstånd och låsningar? I det här avsnittet av Jobblivet berättar ledaren Ann-Charlotte Baudin och Unionens ombudsman Dag Bremberg om beteenden, dynamik och strukturer som lägger grunden för riktigt starka team.
När Ann-Charlotte beskriver ett starkt team återkommer hon till samma sak: tydlighet och energi. ”Vi vet vart vi ska och varför”, säger hon i podden. Team som fungerar har hittat formen för hur de arbetar tillsammans, och de vill vara med och bidra.
Ett starkt team har en gemensam riktning och en tydlig förståelse för varför arbetet är viktigt. När medarbetare vågar vara ärliga, prova nytt och acceptera att ingen är perfekt, uppstår en arbetsmiljö där människor vill bidra.
Tre beteenden återkommer hos team som lyckas: nyfikenhet, ansvarstagande och omtanke. Ann-Charlotte berättar hur hon ofta återkommer till ordet ”snälltolka”, att anta goda avsikter och ställa frågor innan man tolkar in något. Det är en vana som ofta får väldigt positiva effekter.
När chefer sätter samman team är det lätt att välja personer som liknar en själv. Men, som Ann-Charlotte uttrycker det: ”det är olikheterna som skapar dynamik”. En blandning av erfarenheter, åldrar och arbetssätt gör teamet mer robust, inte minst när omvärlden förändras snabbt.
Ett fantastiskt team handlar inte bara om vilka som ingår, utan om hur arbetet organiseras. Tydlighet skapar trygghet, och trygghet skapar prestation.
Team bör tidigt vara överens om vem som ansvarar för vad, hur beslut tas, hur gemensamma mål följs upp och hur feedback ges och tas. När alla vet vad som gäller minskar friktionen, och fler vågar bidra med sina idéer.
Alla team går igenom faser av utveckling och konflikt. Dag kopplar det till FIRO-modellen, som handlar om gruppdynamik, och som visar att friktion är både naturligt och nödvändigt.
Det är först när teamet har tagit sig igenom oenigheter och prövningar som man når verklig samhörighet. När någon ny börjar eller någon slutar börjar processen om – det är en naturlig del av teamets utveckling.
Lyssna på avsnittet för fler exempel på hur du bygger team som vill vara med, bidrar aktivt och står stadigt även när förutsättningar förändras.
Sätt en gemensam riktning och repetera den ofta.
Rekrytera olikheter, inte kopior.
Utgå från drivkrafter snarare än CV.
Skapa en kultur av nyfikenhet och öppenhet.
Snälltolka och ställ följdfrågor.
Se till så att alla har tydliga ansvarsområden och följ upp regelbundet.
Välkomna friktion i grupputvecklingen.
Ge utrymme för egna initiativ och utveckling.
Nästa artikel
I mars hölls första träffen i chefsnätverket Like a Boss. Temat var konflikter och konfliktlösning, där retorikexperten Elaine Eksvärd höll en föreläsning. En av deltagarna var Frej Johnson, som är klubbchef i Spårvägens Tennisklubb i Johanneshov.
Frej upplevde träffen som seriös och rolig med en lagom portion av allt. Framför allt uppskattade han att nätverket hade satsat på en bra föreläsare.
- Jag hamnade själv i en bra grupp under minglet och knöt kontakt med ett par personer, berättar han. Kanske hade jag fått ut ännu mer av minglet om det varit modererat, men det här blev ändå bra för mig.
Frej har varit chef med verksamhetsansvar i snart tio år. I den hall där han är chef idag finns sex fast anställda. Dessutom har klubben 20 ytterligare anställda i form av timanställda och visstid samt ett stort antal personer som arbetar ideellt.
I sin roll som klubbchef är han också coach och tränare, för både motionärer och elitspelare.
- Genom att jobba med medlemmarna så bibehåller jag min förståelse för verksamheten. Jag vill veta hur alla trivs och tar pulsen i verksamheten genom att träffa olika medlemmar.
Vad är då Frejs tankar om konflikthantering, det som var temat för träffen i Like a Boss?
- Varje situation är unik. Mitt stalltips är att ta reda på vad som ligger bakom situationen. Ställer man frågor på ett nyfiket sätt är min erfarenhet att man förstår man att folk vill väl. De här tipsen om JAG-formuleringar, där man utgår ifrån sina egna känslor och behov, tror jag ibland kan skapa konflikt i situationen i stället för att lösa den. Det finns ett steg innan det.
Genom att förstå varandras utgångspunkt är Frejs erfarenhet att man lättare kan nå fram till varandra och lösa ut det som skaver.
- Har man öppnat diskussionen, behöver man kanske inte komma till en lösning direkt. I början när jag var ny chef var det väldigt obekvämt att ha olösta problem. Jag ville lösa dem på en gång, vilket var naturligt. Med åren har jag lärt mig att bra lösningar på större problem inte ska jäktas fram.
Ett par andra tips är att ta tag i konflikten direkt och att anpassa sin kommunikation till gruppen och individen.
- Om man väntar för länge kan ett försök att lösa ut en konflikt hamna helt fel. Mitt tips är verkligen att ta upp det som skaver direkt.
Frej lyfter slutligen vikten av att ha distans till sig själv, till sitt jobb och att det ju inte är någon större fara på lång sikt om något blir tokigt.
- Genom att ha lite distans som chef, både till sig själv och verksamheten, är min erfarenhet att man bidrar till att skapa en trygg och utvecklande arbetsmiljö där man löser konflikter när de uppkommer. Och där de också bidrar till utveckling.
1. Ta tag i situationen direkt, väntar du så riskerar skavet att växa.
2. Ta reda på vad som ligger bakom ett beteende och döm inte på förhand.
3. Ställ nyfikna och vänliga frågor som syftar till förståelse.
4. När inblandade parter har fått berätta om vad som ligger bakom så kan du avvakta lite. Förståelse kan i sig bidra till att lösa en situation.
5. Följ upp samtalen för att kolla läget och vad som ytterligare behövs för att lösa konflikten, eller grundproblemet som bidrar till konflikten.
6. Ha distans till dig själv, din verksamhet och även den uppkomna situationen. Jobbet är inte lika med livet för alla. Att betrakta situationer med lite avstånd och se på den sakligt gör det ofta enklare att lösa situationen.
