Män i Sverige tjänar fortfarande betydligt mer än kvinnor. Här är det viktigt att ha koll på hur man som chef värderar män och kvinnor, och vilka karriärchanser man ger. Men en stor andel av löneskillnaden handlar om jämställdhet hemma. Vad kan du som chef bidra med här? Unionen har tipsen.
Publicerad 05 april 2022
Vi bär alla på fördomar som påverkar både oss själva och vår omgivning utan att vi är medvetna om det. Fördomar som riskerar att bidra till orättvisor i din arbetsgrupp.
Orättvisor kommer i många former. Bland annat är den här ekvationen svår att få ihop; kvinnor har högre skolbetyg och längre utbildning än män, men tjänar mindre och är mer sällan chefer. Dessutom, alla ansträngningar till trots, så har löneskillnaden mellan könen varit relativt konstant de senaste 30 åren. Och det i ett land som gärna creddar sig för sin jämställdhet.
– Det står inte helt stilla, det har börjat röra sig lite, framförallt har kvinnorna på toppen kommit ikapp lite. Men det går sakta, säger Anna Sjögren, forskare vid Institutet för arbetsmarknads- och utbildningspolitisk utvärdering, IFAU.
Och ja, det här spelar roll. Inte bara för den rena orättvisan i att män som grupp får mer betalt per arbetad timme.
– Det påverkar också hur vi delar upp saker i hemmet och maktförhållanden. Den som har mer resurser har mer makt att påverka och kan ta sig större friheter. För att inte tala om att man på äldre dar får mer i pension.
Så vad ligger då bakom löneskillnaden? Det finns flera delförklaringar. Även om kvinnor har längre utbildning, så skiljer det sig vad man satsar på för yrken. Kvinnor har en benägenhet att välja yrken med sämre karriärmöjligheter och sämre lönepotential.
– Ta bara finansmarknaden, där männen fortfarande dominerar. Läkare är ett annat höglönejobb, och idag har utbildningarna fler kvinnliga studenter. Men om vi tittar på olika specialiteter, så tenderar kvinnor att hamna inom de som ger lite mindre avkastning. Detsamma gäller jurister.
Det finns också mer subtila förklaringar, som en skevhet i hur vi värderar mäns och kvinnors kompetens och arbetsinsats.
– Om en man lyckas med ett projekt, så är han resursstark och smart. Om en kvinna lyckas med samma projekt kan det heta att hon hade tur eller bra mentorer. Och går något snett så tenderar kvinnor att straffas hårdare, det har man bland annat sett bland börs-vd:ar och kirurger, säger Anna Sjögren.
Det är inte ovanligt att manliga chefer lyfter andra män, de har lättare att se deras förtjänster.
– Det här handlar ofta om omedvetna bias (ungefär förutfattade meningar eller systematiskt skeva bedömningar). Men bara genom att bli medveten om detta, så brukar det bli bättre, säger Anna Sjögren.
Ibland sägs det ju att kvinnor är sämre på att löneförhandla, att det är en anledning till löneskillnaderna. Stämmer det?
– Det finns en del forskning som tyder på att kvinnor som är pushiga i förhandlingar straffas socialt. Även det kan ha att göra med vilka föreställningar vi har kring hur kvinnor ska bete sig. Det finns kostnader förknippade med att som kvinna ta plats, vara en skarp förhandlare och konkurrera med kollegor straffar sig på ett annat sätt än för en man. Och möter man den typen av attityd, så är det klart att det formar en. Det är lätt att man tonar ner sig själv.
Men löneskillnaderna handlar framförallt om jämställdheten på hemmaplan. Innan man får barn tjänar kvinnor och män ungefär lika mycket, är chefer i lika stor utsträckning och sjukfrånvarande ungefär lika ofta. Sedan händer det något. När barnet kommer tappar kvinnor i inkomst och lön, blir mer sällan chefer och får en ökad sjukfrånvaro. 15 år efter första barnets födelse har inkomstskillnaderna mellan mamman och pappan ökat med i genomsnitt 32 procent, enligt IFAU.
– Inkomstgapet som uppstår har framförallt att göra med att man går ner i arbetstid, och då börjar lönen sacka efter. Den som jobbar deltid får inte de stora lönepåslagen, och företag satsar sällan lika mycket på deltidarna. Många kvinnor är heller inte lika karriärorienterade efter att de fått barn. Det är inte ovanligt att kvinnor när de byter jobb går till ett företag som är mindre expansivt, eller så byter man arbetsuppgifter för att lättare kunna hämta och lämna på förskolan, medan män byter för att boosta karriären.
Ja, det blir på olika sätt en nedväxling av karriären, små saker som bidrar till att löneutvecklingen går långsammare.
– Sedan när man är 48 år, barnen har blivit större och man har mer tid till jobbet igen, då har många karriärtåg redan gått.
Även på jobbet finns det en förväntan om hur kvinnor i en viss ålder kommer att bete sig (baserad på hur det tidigare sett ut), vilket gör att chefer hellre satsar på män. Och som kvinna kanske man känner att kostnaden för att avvika från normen är hög, exempelvis genom att börja jobba någon månad efter barnets födelse, vilket kan leda till att kvinnan fortsätter ta ut mer föräldraledighet eller vabba oftare.
Men tänk om jag som kvinna vill prioritera barnen och hemmet, att det är mitt personliga val?
– Självklart kan det vara så. Men det är svårt att i stunden själv se vad som är ens egen personliga vilja, och vad som handlar om normer. I backspegeln är det lättare att se att det inte kan ha varit en slump att så gott som alla ens kvinnliga vänner sorterat upp sig på ett ganska förutsägbart sätt, säger Anna Sjögren.
Hos lesbiska par ser man inte riktigt den här utvecklingen, där ökar löneskillnaden inte lika mycket. Varför?
– Det handlar till stor del om att man generellt är bättre på att dela på föräldraledigheten och vabb-dagarna. Och får man två barn så brukar båda kvinnorna turas om och vara gravida en gång var.
Så vad behövs för att vi ska kunna jämna ut löneskillnaderna?
– Den stora boven i dramat är ojämställdheten på hemmaplan, så delat ansvar för barn och familjeangelägenheter är viktigt. Men sedan handlar det om att medvetandegöra hur vi värderar män och kvinnor, vilka normer vi påverkas av. Ett sätt att komma till rätta med det problemet kan vara en jämnare könsfördelning på arbetsplatsen.
Nästa artikel
I det nya post-pandemiska landskapet krävs ny fokusering från ledare på arbete, medarbetare, kunder och produktionsprocesser. Här är tre växande trender som är avgörande för framgång; fokusering på kompetens, medarbetarens engagemang och användning av generativ AI.
Kampen om kompetens, som många branscher befinner sig i, har lett till en nödvändig strategiförskjutning. Snarare än att ”fylla en vakans i företaget” behöver du tänka ”Hur hittar (och behåller) vi den kompetens som vi behöver?”.
Rekryteringsprocessen bör vara strukturerad men samtidigt tillräckligt flexibel för att anpassas efter både företagets dynamiska behov och medarbetarnas individuella karriärmål.
I praktiken innebär det att du bör identifiera specifika kompetenser som är de mest eftertraktade och utforma strategier för att attrahera och utveckla dessa talanger. Säkerställ att kompetenshantering är effektivt integrerad med företagets HR-system och att teknologiska lösningar används för att stödja kompetensförsörjningen
Distansarbete kommer fortsatt vara en del av många medarbetares vardag, vilket ställer nya krav på hur du skapar engagemang. Att underlätta starka teamrelationer och innovationskraft är centrala utmaningar här. Det är även viktigt att erkänna och bemöta generationsspecifika förväntningar på meningsfullt arbete och personlig utveckling.
Ett konkret råd är att vara tydlig med mål och syfte i verksamheten så att den individuella insatsen känns meningsfull.
För att effektivt höja engagemanget är det avgörande att du regelbundet ger feedback och erkänner medarbetares framsteg. Genom att boka in korta, individuella möten med varje medarbetare åtminstone en gång i veckan, skapas en löpande dialog och uppskattning. Dessutom är kontinuerlig utveckling nyckeln till långsiktigt engagemang. Att genomföra ett årligt utvecklingssamtal är fundamentalt för både medarbetaren och ledaren, där fokus bör ligga på att utarbeta en praktisk utvecklingsplan. Utan en tydlig och genomförbar plan riskerar samtalen att förlora sitt syfte och värde.
Att anamma och tillämpa generativ AI är en nyckel till framtida utveckling. Förståelsen för AI:s potential är fortfarande begränsad i många organisationer, men en växande insikt om dess förmåga att effektivisera arbetsprocesser börjar ta form. Att uppmuntra och utbilda medarbetare om AI kan frigöra resurser för mer värdeskapande uppgifter och innovation. Medan vi utforskar denna potential är det också avgörande att ha en strategisk framtidssyn.
Även om det är utmanande att förutse framtiden exakt, är det väsentligt att du tillsammans med din ledningsgrupp utformar en samstämmig vision för framtida riktningar. Att aktivt utveckla och följa en välgrundad plan är mer fördelaktigt än att passivt ”avvakta och se”. Utan en tydlig riktning kan osäkerhet och otydlighet sprida sig, vilket kan kräva betydande insatser för att hantera konsekvenserna.
Genom att engagera dig i din plan, och vara villig att snabbt anpassa dig när situationen kräver, skapar du en stabil grund för både medarbetare och verksamheten att navigera i förändring. Förberedelse för framtida omställningar, både för dig själv och dina medarbetare, blir en integrerad del av att framgångsrikt leda i en dynamisk värld.
Anders Kinding, ledarskapskonsult och författare