Populära trender som självledarskap och coachande ledarskap funkar inte utan tydlighet. Först måste teamens ramar och mål etableras, sedan kan man släppa fram ett friare medarbetarskap. Det menar organisationspsykologen Jonas Mosskin.
2025-05-01
I början av 2000-talet pluggade Jonas Mosskin projektledarskap vid den danska skolan Kaospiloterna. Det var i de olika gruppövningarna där och då han insåg hur fascinerande det var med gruppdynamik.
– Varför funkade vissa grupper så bra och andra inte alls? Jag insåg hur mycket ens agerande styrs av relationer, identitet och olika lojaliteter. Det intresserade mig!
När han sedan gick vidare till att läsa till psykolog låg organisationspsykologin nära till hands. Det var för 20 år sedan. De senaste femton åren har han varit verksam som just organisationspsykolog, coach och jobbat med både arbetsgrupper och chefer på olika nivåer.
Jag insåg hur mycket ens agerande styrs av relationer, identitet och olika lojaliteter.
Hur ser det ut när du kallas in till en arbetsplats?
– Uppdragsgivaren är oftast en chef, VD eller en HR-person som hör av sig med en hypotes om vad det är man behöver hjälp med. Det är inte ovanligt att det då ges en alltför ensidig bild.
Hur gör du för att få en bättre bild?
– Jag brukar måna om att få ge den första processen lite extra tid för att göra en ordentlig analys. När sedan processen kommer igång är det vanligt att det framkommer en helt annan bild än den första.
Vad skulle du säga är den vanligaste orsaken till att ett team inte funkar?
– Oklara mål, otydliga roller och mandat. Otydlighet i ledarskapet. Det drabbar både mellanchefer och anställda. I många branscher finns också ett förändringstryck från omvärlden som påverkar gruppen. Den typen av problem rår man sällan över, men gruppens förmåga att möta kunderna och omvärldens krav, avgör i hög grad hur det hanteras.
Och om det saknas förmåga i gruppen?
– Det typiska är att man hamnar i ett slags ad hoc-läge med ständiga brandkårsutryckningar och att gruppen inte får möjlighet att hantera de mer långsiktiga problemen som i stället ligger kvar och långsamt maler ner den gemensamma motståndskraften i teamet och organisationen.
Hur jobbar man för en bättre motståndskraft i en grupp?
– Människor i grupp klarar stora påfrestningar om bara gruppen har förmågan och strukturen finns för att prata och stötta varandra. Det är det bästa man kan göra, att prata i grupp om hur man ska lösa den utmaning man står inför. Då är det också viktigt att såväl anställda som chefer och andra ansvariga medverkar. Det börjar nästan alltid i ett tydligt och ansvarstagande ledarskap som använder ett coachande förhållningssätt och stöttar, uppmuntrar och involvera medarbetarna.
Människor i grupp klarar stora påfrestningar om bara gruppen har förmågan och strukturen finns för att prata och stötta varandra.
Det låter tidsödande. När ska man ta de där samtalen?
– Om man som chef tar sig den tiden att arbeta coachande så får man nästan alltid igen den lite längre fram genom ett bättre och mer effektivt utfört arbete i en mer välmående grupp. På lång sikt är det helt nödvändigt, skulle jag säga, i dagens moderna arbetsliv kan inte chefer göra allt. Som ledare är man inte bättre eller smartare än sina medarbetare.
Hur gör man när gruppen inte upplever samma problem, när vissa till exempel har en högre stresskänslighet än andra?
– Vi är olika och vissa är känsligare än andra. Jag har sett hur en hel arbetsgrupp blivit tagna som gisslan av en individs svårigheter. Samtidigt är det viktigt att man i en arbetsgrupp känner till varandras svagheter för att så att säga avmystifiera varandra. Annars uppstår lätt skvaller och missämja ändå.
– Med det sagt tror jag att vi har en tendens att se lite för mycket till individen – både när det kommer till problembeskrivning och lösningar, när problemen kanske är strukturella och bara går att lösa på den nivån.
Jag har sett hur en hel arbetsgrupp blivit tagna som gisslan av en individs svårigheter.
På senare år har det varit populärt att prata om självledarskap, agila arbetssätt och coachande ledarskap. Hur ser du på det?
– Själv är jag inte så förtjust i självledarskapstanken, för det resulterar ofta i otydliga ansvar och mandat. Men när det finns en tydlig struktur och en plan för att hantera olika nivåer av kompetens och personligheter så kan det fungera bra. Särskilt då det är ett ganska samspelt och moget team. Ett coachande förhållningssätt ser jag som helt nödvändig för dagens arbetsliv och organisationer. Det agila arbetssättet är mer avgränsat. Det passar för vissa processer och arbetsuppgifter men är inte en helig lösning som passar alla verksamheter och arbetsplatskulturer.
Och när det inte fungerar, vad beror det typiskt på?
– Det beror då ofta på att man infört ett självledarskap och agilt arbetssätt utan att ha tänkt igenom hur man vill att det ska bli eller ens hur cheferna är tänkta att leda arbetet. När ska en chef kliva in och styra upp? Det kan bli jättesvårt för den som sitter på en mellanchefsnivå, eller som teamledare.
Om du får ett uppdrag att hjälpa till på en arbetsplats där en grupp inte verkar fungera och du ser att mellanchefen inte har fått förutsättningar att leda, hur gör du?
– Då brukar jag alltid försöka få till ett trepartssamtal med en överordnad chef så att också den personen blir involverad i förändringsresan. För det som behövs då är att skapa tydlighet tillsammans. Om det är svårt att få till ett sådant samtal är det ofta där problemet ligger – då saknas tillit och förståelse. Men det är ovanligt.
Transaktionellt ledarskap:
Tydlighet, gränssättande, ger tydliga ramar och mätbara mål.
Transformativt ledarskap:
Coachande, entusiasmerande, frigöra potential, uppmuntrar självledarskap.
Nästa artikel
2025-05-08
På många arbetsplatser upplever vi att åldersspannet har ökat. Det beror bland annat på att äldre medarbetare väntar med att gå i pension, samtidigt som yngre medarbetare fyller på i leden. Självklart går det att hitta skillnader mellan den yngre och den äldre generationen på arbetsmarknaden, men dessa generaliseringar ger långtifrån hela sanningen. Varje individ kommer till dig med en unik uppsättning kompetens, kunskap och personlighet, präglad av de intryck hen har fått under sin uppväxt, skolgång och yrkesliv.
Det är också viktigt att se att olika medarbetare motiveras av olika saker – oavsett ålder. Vissa söker frihet och tillit, andra vill ha tät återkoppling och känna direkt mening i sina arbetsuppgifter. Nyckeln är att som ledare vara lyhörd för individen. Som chef och ledare har du en viktig uppgift i att se styrkorna i varje medarbetare och hur de individuella skillnaderna kan kombineras till team som effektivt löser arbetsuppgifter tillsammans.
Samtidigt beskrivs de ibland som en lite gnällig generation som snabbt byter arbetsgivare om inte allt känns rätt
I debatten, och ibland också vid anställningssituationer, klistras ofta olika etiketter på olika generationer. Yngre medarbetare som kommer direkt från skolan eller universitet förutsätts vara uppdaterade i de senaste teorierna och den mest aktuella kunskapen inom det område som de studerat. Samtidigt beskrivs de ibland som en lite gnällig generation som snabbt byter arbetsgivare om inte allt känns rätt, till exempel om utvecklingstakten på jobbet inte upplevs som tillräckligt snabb eller om chefen inte finns där för att peppa eller “curla” dem i förväntad utsträckning.
På motsvarande sätt lever idéer om den äldre generationers medarbetare. Det kan handla om att de är mer lojala med auktoriteter, att de har större social och kommunikativ kompetens, att de vill ha självständigt ansvar och helst vill få arbetsuppgifter delegerade till sig och ”jobba med frihet under eget ansvar”. Men att de samtidigt har svårt att tänka nytt och har dåliga digitala kunskaper.
fastna inte i förutfattade meningar
Men varken de positiva eller de mer krävande sidorna gäller långt ifrån alla, så fastna inte i förutfattade meningar. Inom varje åldersgrupp finns en stor variation av människor. Det är bättre för dig att lära känna dina medarbetares individuella särdrag och jobba vidare med dessa. Allt arbete, alla projekt och alla organisationer bygger ju på samverkan med andra.
När du lär känna dina medarbetare, så gör du det genom att iaktta deras beteende, vad de faktiskt gör och säger på jobbet. En människas beteende beror i huvudsak på två saker: hens personliga egenskaper och situationen. Som chef kan du påverka situationen genom att bygga en arbetsmiljö som stöder fysisk och psykologisk trygghet, att dina medarbetare känner sig välkomna, uppskattade och lyssnade till. Det gäller för alla åldrar.
Meningsfullheten är något som du som chef verkligen kan påverka.
För alla åldrar gäller det även att vara medveten om skillnaderna i personliga egenskaper. Är medarbetaren introvert eller extrovert? Är hen van att leda andra, ta initiativ och delegera, eller mer lagd åt att göra jobbet själv? Är hen en risktagare eller mer analytisk?
Ett behov som den senaste tiden ofta tillskrivits den yngre generationen är att meningsfullhet i arbetet värderas högt. Men det är något som motiverar medarbetare i alla generationer. Medarbetare är mer fokuserade, trygga och effektiva när de förstår varför något ska göras, och vilket resultat som arbetet ska leda till.
Meningsfullheten är något som du som chef verkligen kan påverka. Tag dig tid att beskriva för dina medarbetare vad som är det verkliga syftet med ert företag eller organisation. Då räcker det inte med att ”vi ska bli marknadsledande” eller ”vi ska visa en vinst på 15 procent”. Syftet måste du kunna beskriva i termer av vilken nytta era tjänster eller produkter gör för era kunder, och hur denna nytta blir något värdefullt för det lokala samhället, för människor i er marknad, eller för utvecklingen i världen.
Företag som levererar nytta, som kunder är villiga att köpa, bidrar i slutänden till att förbättra människors liv och livsvillkor. Det är sådana insikter som medarbetare behöver få, som gör att de kan känna stort engagemang på jobbet. Och med ett stort engagemang följer goda arbetsresultat.
Den nyanställda kan bidra med nya perspektiv, medan den mer erfarna medarbetaren kan dela med sig av sina insikter och nätverk.
När motivation möter ett team där du som chef bjudit in människor med olika erfarenheter ökar möjligheterna att spännande synergieffekter ska uppstå. Den nyanställda kan bidra med nya perspektiv, medan den mer erfarna medarbetaren kan dela med sig av sina insikter och nätverk. Du kan låta en mer erfaren medarbetare handleda och coacha en person som är ny på jobbet. Men du kan också låta en nyanställd utbilda en av dina mer erfarna medarbetare. Det kallas ”omvänd coachning” och är en väldigt bra teknik för att föra samman medarbetare och hjälpa dem att uppleva styrkan i samarbete mellan olika kompetenser.
