Maria Barkhagen är en av Unionens nästan 100 000 chefsmedlemmar. Nyligen firade hon ett år som IT Core Systems Manager på Resurs Bank, med ansvar för ett tiotal medarbetare. Under hela året har hennes ledarskap handlat mycket om att bygga relationer och utveckla gruppen, så hon har lagt mycket tid på enskilda samtal och på möten.
Publicerad 11 okt. 2022
När hon nu ser tillbaka på sitt första år kan hon konstatera att taktiken har fungerat, hon har lyckats väl med att etablera sig som ledare i gruppen.
- Första mötet handlade mest om att bara säga hej tillvarandra, säger Maria. Sedan har jag fortsatt att träffa varje medarbetare varje fredag. I början handlade samtalen mest om vad de gjorde och varför de gjorde just på det sättet de gjorde. Det handlade också om vad de tyckte inte fungerade och ja, det var mycket som inte funkade...
Ju mer hon pratade och framförallt lyssnade på sina medarbetare, desto mer kom upp. Hon insåg att det fanns många gamla händelser och upplevda orättvisor som skavde i hennes arbetsgrupp.
- De hade aldrig haft någon att prata med och för mig var det så nyttigt att få en förståelse för varför saker är som de är. Att jag gillar att prata med människor och är bra på att knyta relationer har varit helt avgörande för att få med mig människor, även i den här situationen som ny i chefsrollen.
I samband med mötena har Maria haft övningar med gruppen för att utveckla relationerna.
- Vid teammöten kan jag exempelvis be alla säga något positivt om den som sitter till höger. En annan övning är att säga tre sanningar och en lögn om sig själv och så får gruppen gissa vilket alternativ som är lögnen. Sådana här övningar gör att vi lär känna varandra lite bättre och att vi får upp ögonen för de positiva egenskaperna. Medarbetarna kanske inte alltid älskar mina övningar, men de gör dem. Ibland kan jag tänka att jag liksom älskar min grupp för att de ställer upp på mina idéer.
Redan tidigt ville jag bygga gemensam kompetens i gruppen så att ingen individ var oumbärlig.
Under hela året har Maria också arbetat medvetet med att utveckla gruppens samlade kompetens där samarbeten och kompetensöverföring har varit centralt.
- Redan tidigt ville jag bygga gemensam kompetens i gruppen så att ingen individ var oumbärlig. I några fall tvingade jag en medarbetare som hade enorm kompetens i ett område att handfast dela med sig till en annan i gruppen. Jag såg till att de satt tillsammans under halvdagar och överförde kunskap. Idag kan jag se att medarbetaren som då var nybörjare i systemet idag är en riktig fena på det.
Maria gick nyligen kursen Ny som chef, som bl a Unionen arrangerar. Hon tyckte den var riktigt bra och matnyttig.
- Kursen gav mig några insikter, säger hon. Kanske först och främst att jag är på rätt väg med min grupp och att jag kan en hel del om ledarskap efter den UGL-kursen jag gick för en tid sedan, men också att jag behöver lägga mer tid på det systematiska arbetsmiljöarbetet.
Med den insikten vill jag idag lägga 70% av min tid på att vara chef och ledare
Ytterligare ett par insikter som Maria lyfter från kursen är att alltid fundera över om någon annan kan göra det man gör och försöka delegera det, framförallt operativa arbetsuppgifter.
- Insikten att jag som chef ska leda istället för att göra själv var nyttig. Med den insikten vill jag idag lägga 70% av min tid på att vara chef och ledare. Som chef ska jag också fokus på framtid, medan medarbetarna i större utsträckning har fokus på nuet.
Är du chef, medlem i Unionen och vill dela med dig av din berättelse, liksom Maria i artikeln ovan? Hör då av dig till chefsmedlem@unionen.se.
Nästa artikel
Att bli tillfrågad om ett chefsjobb tolkas ofta som ett kvitto på att man gjort ett bra jobb. Och det är det ofta också. Men Dag Bremberg på Unionen varnar för att blanda ihop skicklighet i yrkesrollen med vilja att leda människor.
– Det är klassiskt att den som är bäst på jobbet blir chef. Men det är helt andra egenskaper som krävs för att vara en bra chef, säger han.
Chefskap handlar mindre om expertis och mer om relationer, ansvar och att stå stadigt när förväntningarna går åt olika håll. Därför räcker det inte att vara kompetent – du behöver vilja något mer.
Innan du svarar ja (eller nej) behöver du stanna upp och vara ärlig mot dig själv. Dag uppmanar blivande chefer att granska sina drivkrafter:
Varför vill jag bli chef?
Är det lönen, titeln eller förväntningarna från omgivningen?
Eller är det viljan att påverka, leda och utveckla människor?
– Att vilja göra mamma stolt eller följa i någons fotspår räcker inte. Du måste verkligen vilja leda, säger Dag.
Just den reflektionen kan vara avgörande för om chefskapet blir hållbart – både för dig och för dem du ska leda.
När Josefin Akmar fick frågan om att bli chef var hon bara 22 år. Hon var långt ifrån säker på att hon var redo, men hon var tydlig med vad som lockade.
– För mig handlade det om möjligheten att påverka verksamheten, men framför allt människor. Jag tycker om att leda och hjälpa andra i den riktning de vill, säger hon.
Det är också den typen av drivkraft som ofta gör skillnad över tid. För när vardagen som chef fylls av svåra samtal, motstånd och beslut du inte själv valt, är det viljan att leda som gör att du orkar stå kvar.
Att fundera över sina drivkrafter kan också leda till insikten att chef inte är rätt väg – just nu eller alls. Och det är inget misslyckande.
– På en schysst arbetsplats ska det vara helt okej att säga att man trivs i sin roll som specialist och inte vill ha personalansvar, säger Dag.
Chefskap är inte nästa steg i alla karriärer. Det är ett annat steg. Och ibland är det mest professionella beslutet att tacka nej.
Att bli chef förändrar relationer, vardag och ansvar. Därför är det viktigt att beslutet inte bygger på yttre förväntningar, utan på inre motivation.
När du vet varför du vill bli chef – eller varför du inte vill – blir det också lättare att stå för ditt val, oavsett vilket det är.
Lyssna på hela avsnittet för fler resonemang om drivkrafter, chefsrollen och hur du fattar ett beslut som håller över tid.
