Kalendern är full. Möten avlöser varandra. Ändå är det många som lämnar mötesrummet med samma fråga: Vad var det egentligen vi kom fram till? Trots att nästan alla tycker att dåliga möten är frustrerande fortsätter vi att hålla dem. Varför?
I det här avsnittet av Jobblivet för chefer och egenföretagare berättar mötesexperten Micke Darmell och Unionens ombudsman Jesper Wiklund varför möteskulturen har fastnat i gamla hjulspår – och vad det kostar organisationer.
Vi har aldrig lärt oss hur man håller möten
Den kanske mest överraskande förklaringen är också den enklaste.
– Problemet är att vi inte har någon utbildning, säger Micke Darmell.
Han beskriver hur vi går genom hela utbildningssystemet utan att egentligen lära oss hur effektiva möten fungerar. När vi sedan kommer ut i arbetslivet gör vi som alla andra. Vi ärver mötena, agendorna och arbetssätten från dem som kom före oss.
Resultatet blir att gamla vanor reproduceras år efter år utan att någon riktigt ifrågasätter dem.
Vi använder möten till fel saker
Ett annat problem är att möten ofta används som kanal för information. Statusuppdateringar, avrapporteringar och presentationer fyller stora delar av mötestiden. Samtidigt är det sällan det som deltagarna själva uppskattar mest.
När Micke Darmell frågat tusentals människor vad som kännetecknar ett bra möte återkommer samma svar.
– Man är inkluderad. Vi har syfte och mål. Vi respekterar varandra. Vi lyssnar på varandra,” säger han.
Information hamnar däremot långt ner på listan.
Trots det fortsätter många organisationer att samla människor i mötesrum för sådant som lika gärna hade kunnat delas via andra kanaler.
– Vi fortsätter ha möten som det vore på 70- eller 80-talet, säger han.
Mötesproblemen är ofta ledarskapsproblem
Många organisationer beskriver att medarbetare inte läser information som skickas ut i förväg. Lösningen blir då ytterligare ett möte. Men enligt Micke Darmell är det ofta fel analys.
– Det är ju inget mötesproblem. Det är ett ledarskapsproblem.”
Om möten används för att kompensera för andra brister riskerar de att bli längre, fler och mindre effektiva. Det leder i sin tur till en ond cirkel där allt fler upplever möten som ett hinder för det faktiska arbetet.
Vi glömmer varför vi ses
Den vanligaste orsaken till dåliga möten är kanske ändå att syftet är otydligt. När syftet saknas blir mötet lätt en plats där frågor bollas runt utan att leda till beslut eller handling.
Jesper Wiklund känner igen problemet.
– Jag var på en arbetsplats där det var möten hela tiden och kunde gå från ett och fråga: Men vad har vi beslutat nu då? Och ingen visste.
Om mötet inte leder nånvart skapas frustration, osäkerhet och i värsta fall fler möten för att lösa samma frågor igen.
Det handlar om arbetsmiljö
Många ser möten som en fråga om effektivitet. Men enligt gästerna handlar det minst lika mycket om arbetsmiljö. Dåliga möten dränerar energi. Bra möten skapar engagemang, delaktighet och bättre beslut.
När människor upplever att deras tid används väl ökar också känslan av att kunna påverka verksamheten. Och det är kanske där den största kostnaden för dåliga möten finns. Inte i timmarna som försvinner, utan i idéerna, engagemanget och energin som aldrig tas tillvara.
Lyssna på hela avsnittet här.
Nästa artikel
I det här avsnittet av Jobblivet för chefer och egenföretagare delar gruppchefen Halsho Rostam och Unionens centrala ombudsman Gunilla Krieg med sig av sina erfarenheter av svåra samtal.
Många chefer oroar sig för hur den andra personen ska reagera. Blir det ilska, tårar eller försvar?
– Det handlar sällan bara om själva budskapet. Oftast är det ovissheten kring hur det kommer att tas emot som känns svårast, säger Halsho Rostam.
Förberedelsen börjar därför långt innan mötet. Det första steget är att vara klar över syftet. Varför ska samtalet hållas? Vad behöver personen förstå när mötet är slut?
Samtidigt behöver chefen vara mentalt förberedd på olika reaktioner. Att tänka igenom möjliga scenarier kan göra det lättare att behålla lugnet när känslorna väl kommer.
När en medarbetare reagerar starkt är det lätt att vilja lösa situationen direkt. Men det är oftast fel väg att gå.
– Om någon blir arg så försöker jag lyssna lugnt utan att gå i försvar. Om någon blir ledsen behöver man våga stanna kvar i stunden, säger Halsho Rostam.
Tystnad kan också vara en naturlig del av processen. Alla behöver inte svara direkt. Ibland är det viktigaste att ge personen tid att ta in det som sagts. Målet är inte att ta bort känslorna. Målet är att skapa ett samtal där personen känner sig hörd och bemött med respekt.
Många chefer tror att tydlighet och empati står i konflikt med varandra. I själva verket är det tvärtom. Empati handlar inte om att undvika det obehagliga. Det handlar om att ta ansvar för situationen tillsammans med den som berörs.
– Det handlar om att vara rak med budskapet men mjuk i sättet man förmedlar det, säger Halsho Rostam.
Gunilla Krieg känner igen bilden.
– Det allra sämsta är att inte ta samtalet alls. När chefer undviker svåra frågor kan konsekvensen bli att medarbetaren aldrig får en rimlig chans att förstå vad som förväntas eller förändra sitt beteende, säger hon.
Ett svårt samtal är sällan avslutat när mötesrummet töms. Uppföljningen är minst lika viktig.
Halsho Rostam menar att många chefer underskattar betydelsen av att finnas kvar efteråt.
– Det viktigaste är att följa upp och se hur personen har tagit emot samtalet. Ett svårt samtal får inte bara bli ord i stunden, utan måste följas av handlingar och tydlighet.
När människor känner sig respekterade, även i jobbiga situationer, blir det också lättare att gå vidare. Det gäller oavsett om samtalet handlar om utveckling, förändring eller i till och med att en anställning avslutas.
