Platsfrågan handlar inte om smak, utan om syfte. När ni bestämmer var arbetet ska utföras behöver ni kunna förklara vad beslutet ska lösa och hur vardagen blir bättre för både verksamhet och människor.
Efter några år av testande har Schibsted valt en tydlig riktning för hemarbetet. “Vi har nu fyra dagar på kontoret… när vi träffas så händer någonting annat,” säger Annika Holmberg. Hon beskriver hur idéer tar fart vid kaffemaskinen och hur det blir lättare att bolla snabbt.
Unionens Mirjam Olsson menar att det viktigaste inte är antalet dagar som medarbetare jobbar här eller där – utan vad som fungerar bäst för uppgifterna. “Unionen har en positiv grundsyn på distansarbete när det går att förena med uppgifterna,” säger hon.
Kärnfrågan blir därför inte kontor mot hem, utan vad ni försöker åstadkomma. Om kreativitet, onboarding och relationer är målet behöver ni visa hur kontoret faktiskt hjälper. Om fokusarbete hackar på plats behöver ni förklara hur miljön ska bli bättre, inte bara kräva närvaro.
Vissa chefer oroar sig för att anställda inte arbetar om de sitter hemma, men Mirjam vänder på situationen: “Ibland finns det en illusorisk känsla av kontroll bara för att medarbetare är på arbetsplatsen.” Närvaron i sig är ingen garanti. Ett aktivt chefskap med tydliga mål och uppföljning ger mer.
Rättvisa och förutsägbarhet är nästa pusselbit. Saknas gemensamma principer blir besluten lätt godtyckliga. “Det är ett recept för missnöje,” säger Mirjam och syftar på när distansmöjligheter delas ut efter magkänsla. Annika lyfter samma praktiska slutsats från ett annat håll. Ingen modell passar alla, men kraven måste vara klart formulerade så att chefer kan leda och medarbetare planera sina liv.
Samtalet mynnar ut i en enkel sanning: Platsen ska bära arbetet. När ni förklarar varför, sätter principer som håller och följer upp på resultat i stället för närvaro, blir frågan mindre laddad. Då går det dessutom lättare att testa, mäta och justera utan att förtroendet tar stryk.
Lyssna på avsnittet så får du hela resonemanget, med fler exempel på hur ni undviker skyttegravar och landar i ett tydligt “varför” som människor kan samlas kring.
Börja med uppgiften. Försök hitta en gemensam förståelse för vilken arbetsmiljö som lämpar sig bäst för olika uppgifter, och använd det som grund för era ramverk.
Sätt principer, inte tyckande. Dokumentera kriterier för distans/kontor (roll, uppgift, säkerhet, kundbehov). Tillämpa brett och sakligt – undantag hanteras öppet.
Designa kontoret för jobbet. Skapa tysta zoner, bra mötesrum, sociala ytor och regler för mötesdisciplin. Ingen ska behöva “gå hem för att kunna tänka”.
Fokusera på output. Veckorytm med mål – leverans – lärdomar. Om ni tillåter distansarbete måste det vara grundat i tillit så att det inte uppstår ytterligare insatser för kontroll och övervakning – det tjänar ingen på.
Kalibrera teamvis. Tillåt olika lösningar i olika team. Ett säljteam fungerar inte likadant som ett analys-team. Led aktivt, förklara varför det skiljer sig.
Testa – utvärdera – justera. Testa en policy under en period och utvärdera regelbundet i samverkan hur distansarbetet fungerar. Justera utefter behov.
Nästa artikel
Att bli tillfrågad om ett chefsjobb tolkas ofta som ett kvitto på att man gjort ett bra jobb. Och det är det ofta också. Men Dag Bremberg på Unionen varnar för att blanda ihop skicklighet i yrkesrollen med vilja att leda människor.
– Det är klassiskt att den som är bäst på jobbet blir chef. Men det är helt andra egenskaper som krävs för att vara en bra chef, säger han.
Chefskap handlar mindre om expertis och mer om relationer, ansvar och att stå stadigt när förväntningarna går åt olika håll. Därför räcker det inte att vara kompetent – du behöver vilja något mer.
Innan du svarar ja (eller nej) behöver du stanna upp och vara ärlig mot dig själv. Dag uppmanar blivande chefer att granska sina drivkrafter:
Varför vill jag bli chef?
Är det lönen, titeln eller förväntningarna från omgivningen?
Eller är det viljan att påverka, leda och utveckla människor?
– Att vilja göra mamma stolt eller följa i någons fotspår räcker inte. Du måste verkligen vilja leda, säger Dag.
Just den reflektionen kan vara avgörande för om chefskapet blir hållbart – både för dig och för dem du ska leda.
När Josefin Akmar fick frågan om att bli chef var hon bara 22 år. Hon var långt ifrån säker på att hon var redo, men hon var tydlig med vad som lockade.
– För mig handlade det om möjligheten att påverka verksamheten, men framför allt människor. Jag tycker om att leda och hjälpa andra i den riktning de vill, säger hon.
Det är också den typen av drivkraft som ofta gör skillnad över tid. För när vardagen som chef fylls av svåra samtal, motstånd och beslut du inte själv valt, är det viljan att leda som gör att du orkar stå kvar.
Att fundera över sina drivkrafter kan också leda till insikten att chef inte är rätt väg – just nu eller alls. Och det är inget misslyckande.
– På en schysst arbetsplats ska det vara helt okej att säga att man trivs i sin roll som specialist och inte vill ha personalansvar, säger Dag.
Chefskap är inte nästa steg i alla karriärer. Det är ett annat steg. Och ibland är det mest professionella beslutet att tacka nej.
Att bli chef förändrar relationer, vardag och ansvar. Därför är det viktigt att beslutet inte bygger på yttre förväntningar, utan på inre motivation.
När du vet varför du vill bli chef – eller varför du inte vill – blir det också lättare att stå för ditt val, oavsett vilket det är.
Lyssna på hela avsnittet för fler resonemang om drivkrafter, chefsrollen och hur du fattar ett beslut som håller över tid.
