Företagen har ofta visioner för sin verksamhet, men missar att planera för vilka kompetenser som kommer behövas för att möta upp förändringarna som kommer på 5-10 år. Det menar Ann-Katrin Dolium, utredare inom kompetensfrågor på Unionen.
Publicerad 18 jan. 2023
Världen förändras snabbt. Nya affärsmodeller, anpassningar till klimatförändringar, ny teknik och olika världshändelser gör att företagen ständigt måste utvecklas och förändras.
Det finns ingen lag som ger individen rätt till kompetensutveckling , utan är något som regleras i kollektivavtalen. Enligt Unionens kompetensutvecklingsavtal har arbetsgivaren huvudansvaret för att de anställda har den kompetens som krävs men även individen har ett ansvar för sin kompetensutveckling .
- Även om ansvarsfrågan kan vara tydlig, så finns ofta ingen strategi för vilken kompetens verksamheten kommer behöva med samma tidsperspektiv som affärsutvecklingen, säger Ann-Katrin Dolium.
Företagen skulle vinna på att ha en plan för vilken kompetens verksamheten som helhet bedömer att de har behov av på längre sikt.
I samband med utvecklingssamtalet är det vanligt att planeringen av kommande kompetensutveckling utgår ifrån individens och den enskilda arbetsgruppens behov. Ann-Katrin menar att företagen skulle vinna på att ha en plan för vilken kompetens verksamheten som helhet bedömer att de har behov av på längre sikt.
- Med en tydligare bild av behovet på längre sikt har både chefen och medarbetaren något att förhålla sig till i planeringen av kompetensutveckling . Och i stället för göra sig av med medarbetare som saknar ”rätt” kompetens, så har företaget gett sig själv chansen att bygga kompetens med befintliga medarbetare, menar Ann-Katrin. Det är också vanligt att ta in konsulter för att kompensera den kompetensbrist man identifierat, något man också kan undvika genom långsiktig kompetensplanering.
Att förändra sina arbetssätt brukar vara svårt. I det här fallet menar Ann-Katrin att förtroendevalda på arbetsplatsen har en viktig roll att fylla. Genom att förtroendevalda ställer frågor till chefen om verksamhetens kompetensbehov på längre sikt och ställer krav på kompetensförsörjningsplan ser hon att möjligheten ökar till att kompetensutveckling sker på ett bra sätt.
- Att någon bara ställer frågorna gör skillnad, menar Ann-Katrin. Vilken kompetens som företaget kommer behöva om fem år, hur kompetensutveckling ska ske, vem som ska få vilken kompetensutveckling .
Unionen började titta på ideal form för strategisk kompetensplanering – Lärande organisation. Ann-Katrin beskriver det mer som en kultur än en kompetensutvecklingsfråga.
- I en lärande organisation är lärandet centralt och uppmuntras av ledningen och närmaste chefen samt att den planeras in, förklarar hon. Individen lär sig hela tiden och lärande kommer både individ och organisation till nytta.
Ann-Katrin lyfter Ica-gruppen som ett bra exempel på lärande organisation. Liksom många andra stora företag har de en avdelning som kallas Learning & Development som ser till att lärandet faktiskt händer. Den innefattar en kompetenskartläggning och utvecklingen av arbetssättet har aktivt engagerat medarbetarna inom koncernen för att säkra användarperspektivet. I kulturförändringen ingår även studier av motivation och turn-over bland medarbetare
Lärandet här handlar inte bara om kurser utan om möjlighet att utvecklas inom företaget på många olika sätt.
- En kvinna som jag mötte inom ICA-gruppen fick möjlighet att ”praoa” på en avdelning som hon var nyfiken på. Hon fick också en plan för vilken kompetens hon behövde komplettera med för att kunna bidra i den delen av verksamheten och nu jobbar hon där.
Ann-Katrin har några tips för hur du som chef kan bidra till strategisk kompetensplanering som gynnar både individen och arbetsgivaren:
- I en ideal värld borde företagen planera för framtida kompetens på samma sätt som de arbetar med innovation och utvecklar affärsmodeller och nya produkter, säger Ann-Katrin. Det borde också vara en självklarhet att förtroendevalda på arbetsplatsen driver frågan om kompetensutveckling på samma sätt som vi idag gör med löneutveckling och arbetsmiljöfrågor.
Kompetens
Summan av teoretisk och praktisk kunskap samt förmåga att tillämpa detta i praktiken
Kompetensutveckling
Strategiska insatser som ökar individers och verksamheters kompetens, där behoven och förutsättningarna avgör vilken form av kompetensutveckling som är lämpligast.
Det kan vara kurser och utbildningar, men det kan också vara att systematiskt synliggöra, dokumentera och ta till vara lärande och erfarenheter som uppkommer genom aktiviteter på jobbet.
Lärandeorganisation
En organisation som skapar goda förutsättningar för medarbetarnas lärande och som tar tillvara lärandet och nyttiggör det i organisationens strävan att påverka och anpassa sig till omvärlden.
Nästa artikel
– Du är mitt i händelsernas centrum, säger Helena Henriksson. Det är du som får beslut och strategier att hända på riktigt, samtidigt som du fångar upp vad medarbetare och kunder behöver.
Forskning och erfarenhet pekar åt samma håll: relationen till närmaste chef är avgörande för trivsel, engagemang och hälsa. Det är också vad många medarbetare själva lyfter – chefen är ofta den viktigaste faktorn för att man ska vilja gå till jobbet.
– Alla behöver bli sedda och få ett tydligt uppdrag. Finns inte chefen där, då uppstår snabbt frustration, säger Helena.
Mellanchefen blir därmed den som fångar tidiga signaler: när någon tappar energi, när arbetsbelastningen skenar eller när något skaver i teamet. Det är också här arbetsmiljöarbetet blir konkret – i samtalen, prioriteringarna och uppföljningen i vardagen.
En återkommande bild i samtalet är mellanchefen som organisationens översättare. Uppåt – genom att föra fram hur strategier landar i verkligheten. Nedåt – genom att göra beslut begripliga, hanterbara och meningsfulla.
– Man har ett ansvar åt båda håll, säger Helena. Klarar inte organisationen den strategi som är satt, då måste det lyftas. Annars riskerar man både resultat och människor.
Just den rollen gör mellanchefen till en nyckelspelare. När översättningen fungerar skapas riktning och lugn. När den brister uppstår stress, ryktesspridning och otydlighet.
Att vara närvarande är inget som sker av sig självt. Helena beskriver hur hon jobbar aktivt med struktur: bokade avstämningar, tillgänglighet i vardagen och ett medvetet fokus på att ställa frågor.
– Jag frågar mycket. Det visar att jag är intresserad – och engagemang smittar.
Dag Bremberg betonar samtidigt vikten av att se individen bakom rollen.
– Alla är unika. Som chef måste du hitta något du uppskattar hos varje medarbetare. Annars fungerar det inte.
När chefen lyckas kombinera struktur med äkta intresse skapas psykologisk trygghet – grunden för både prestation och välmående.
Mellanchefer leder sällan genom stora ord. De leder genom vardagliga handlingar: prioriteringar, samtal, tydlighet och uppföljning. Just därför är deras påverkan så stor.
Det är här jobbet blir gjort. Och det är här vi mår – eller inte mår – bra.
Lyssna på hela avsnittet för fler konkreta exempel på hur mellanchefer skapar engagemang, fångar signaler i tid och bygger arbetsplatser där människor vill bidra.
