Shelley Grundén hade jobbat i butik sedan tonåren. Men bristen på utveckling och den stora omställning branschen går igenom fick henne att känna att hon inte hade sin framtid inom handeln. Nu tar hon tag i sin livsdröm och studerar till socionom.
Publicerad 03 okt. 2023
Det tog många år för Shelley Grundén, 43 år i Stockholm, att ta tag i sin dröm om att bli socionom. Länge kände hon att det inte ens var någon idé att försöka.
Länge kände hon att det inte ens var någon idé att försöka
– Jag tänkte att jag ändå aldrig kommer att komma in. Just därför är jag så lycklig över att jag nu realiserar min livsdröm. Att jag inte blev fast i en bransch där jag inte längre utvecklades.
Shelley Grundén läser sedan ett och ett halvt år tillbaka socionomprogrammet på Södertörns högskola. Hon hade sökt in till utbildningen flera gånger tidigare, men aldrig lyckats få en plats, så hon fortsatte jobba inom handelsbranschen. Där fick Shelley tidigt in en fot. Det började med att hon gjorde praktik på Lindex när hon gick på gymnasiet. Hon fick därefter extrajobb, vilket ledde till en helgtjänst, som ledde till ett vikariat, vilket ledde till olika tjänster som ställföreträdande chef i olika butiker.
– Som ung, modeintresserad tjej var det roligt att jobba inom handeln, jag gillade kundkontakten, att träffa och hjälpa människor. Och kulturen på Lindex är sympatisk, många stannar i årtionden.
Hon studerade visserligen mellan varven. Hon hade en plan om att läsa enstaka kurser för att på de sättet komma bakvägen in i socionomyrket.
– Det går inte, men känslan av att jag ville göra något annat levde kvar.
Känslan minskade inte efter att hon fick barn.
– Det är konstigt, för trots att många kvinnor jobbar inom handeln är jobben inte anpassade för kvinnor med familj. Arbetstiderna skiftar, man stänger ofta butiken efter att förskolan stängt. Och om man vabbar, vilket många kvinnor inom låglöneyrken ofta gör, så skapar det en stress, för man vet vilken extra arbetsbörda det innebär för kollegorna.
Med åren började hon också känna av den kris handelsbranschen befinner sig i kris. Dels är det färre som besöker galleriorna, när fler handlar på nätet och har lärt sig jaga låga priser. Men det handlar också om höga hyror och energipriser, och den gröna omställning som måste till. Allt detta gör att handeln är en bransch i förändring.
– Vi blev färre personer på golvet, och även om kunden alltid var i fokus skulle vi också sälja på ett mer aktivt sätt. I takt med att antalet tjänster skars ner ökade också stressen, samtidigt om möjligheterna att ta sig vidare karriärmässigt minskade.
I takt med att antalet tjänster skars ner ökade också stressen
Ja, att hennes framtid inte var inom handeln blev allt tydligare, men exakt hur hon skulle ta sig därifrån var hon inte på det klara med. Det var när Shelley hösten 2018 blev utbränd i rollen som butikschef för en nyöppnad inredningsbutik, som hon tog tag i saken.
– I två års tid hade jag sprungit runt och släckt bränder. Utmattningen kostade rejält på kroppen, men jag är ändå tacksam för pausen den gav.
Shelley fick tid att tänka, analysera, och drömma kring sitt liv och sin framtid, och som många som hamnar i någon typ av kris sökte hon förändring. Även på arbetstid ville hon ägna sig åt något som hon känner har större mening än att sälja plagg och prylar. Hon ville hjälpa folk till positiv förändring.
– Att bli socionom kändes också som ett tryggt val, folk kommer tyvärr alltid att ha problem, dessutom såg jag möjligheten att komma upp i lön. Men jag hade ju sökt socionomutbildningen tidigare, och aldrig kommit in. Nu försökte jag även komma in på reell kompetens, men lyckades inte med det heller.
Hon trodde drömmen var ouppnåbar, men kontaktade ändå en studievägledare.
Hon trodde drömmen var ouppnåbar, men kontaktade ändå en studievägledare.
– Hon var superärlig och sa att jag aldrig skulle komma in på det jag hade, att jag hade sämsta tänkbara utgångspunkt. Hon rekommenderade mig därför att läsa upp matten och skriva högskoleprovet. Jag hade låga förväntningar på mig själv, och tänkte att jag skulle få jättedåligt resultat, men fick precis det jag behövde för att komma in.
Det är ett stort steg att börja plugga som vuxen med småbarn, framförallt då Shelley inte har så mycket CSN kvar att ta ut och det är osäkert om hon kommer att få omställningsstudiestöd .
– Men min man säger att ”vi löser det.” Det är fantastiskt att ha den uppbackningen, säger hon och skrattar till:
– Å andra sidan tog jag hela föräldraledigheten, så jag känner att det är min tur nu.
Men att det skulle vara svårare att plugga i medelåldern skriver hon inte under på.
Hon strålar när hon berättar om allt hon lär sig om dagarna nu, men poängterar samtidigt att studera inte är någon dans på rosor. Vissa veckor är riktigt kämpiga. Men att det skulle vara svårare att plugga i medelåldern skriver hon inte under på.
– Dels kommer jag in med rejält med kunskap om livet, och dels har jag ett större lugn i att det ordnar sig än många av mina yngre studiekamrater. So what, om jag kör på en tenta, då lyckas jag väl nästa gång.
Nästa artikel
2025-05-01
I början av 2000-talet pluggade Jonas Mosskin projektledarskap vid den danska skolan Kaospiloterna. Det var i de olika gruppövningarna där och då han insåg hur fascinerande det var med gruppdynamik.
– Varför funkade vissa grupper så bra och andra inte alls? Jag insåg hur mycket ens agerande styrs av relationer, identitet och olika lojaliteter. Det intresserade mig! När han sedan gick vidare till att läsa till psykolog låg organisationspsykologin nära till hands. Det var för 20 år sedan. De senaste femton åren har han varit verksam som just organisationspsykolog och coach, och jobbat med både arbetsgrupper och chefer på olika nivåer.
Jonas jobbar som rådgivare till ledningar och organisationer, bland annat med ledningsstöd, organisationsutredningar, organisationsutveckling, teamutveckling och coaching av individer och ledningsgrupper.
Jag insåg hur mycket ens agerande styrs av relationer, identitet och olika lojaliteter.
Hur ser det ut när du kallas in till en arbetsplats?
– Uppdragsgivaren är oftast en chef, VD eller en HR-person som hör av sig med en hypotes om vad det är man behöver hjälp med. Det är inte ovanligt att det då ges en alltför ensidig bild.
Hur gör du för att få en bättre bild?
– Jag brukar måna om att få ge den första processen lite extra tid för att göra en ordentlig analys. När sedan processen kommer igång är det vanligt att det framkommer en helt annan bild än den första.
Vad skulle du säga är den vanligaste orsaken till att ett team inte funkar?
– Oklara mål, otydliga roller och mandat. Otydlighet i ledarskapet. Det drabbar både mellanchefer och anställda. I många branscher finns också ett förändringstryck från omvärlden som påverkar gruppen. Den typen av problem rår man sällan över, men gruppens förmåga att möta kunderna och omvärldens krav, avgör i hög grad hur det hanteras.
Och om det saknas förmåga i gruppen?
– Det typiska är att man hamnar i ett slags ad hoc-läge med ständiga brandkårsutryckningar och att gruppen inte får möjlighet att hantera de mer långsiktiga problemen som i stället ligger kvar och långsamt maler ner den gemensamma motståndskraften i teamet och organisationen.
Hur jobbar man för en bättre motståndskraft i en grupp?
– Människor i grupp klarar stora påfrestningar om bara gruppen har förmågan och strukturen finns för att prata och stötta varandra. Det är det bästa man kan göra, att prata i grupp om hur man ska lösa den utmaning man står inför. Då är det också viktigt att såväl anställda som chefer och andra ansvariga medverkar. Det börjar nästan alltid i ett tydligt och ansvarstagande ledarskap som använder ett coachande förhållningssätt och stöttar, uppmuntrar och involvera medarbetarna.
Människor i grupp klarar stora påfrestningar om bara gruppen har förmågan och strukturen finns för att prata och stötta varandra.
Det låter tidsödande. När ska man ta de där samtalen?
– Om man som chef tar sig den tiden att arbeta coachande så får man nästan alltid igen den lite längre fram genom ett bättre och mer effektivt utfört arbete i en mer välmående grupp. På lång sikt är det helt nödvändigt, skulle jag säga, i dagens moderna arbetsliv kan inte chefer göra allt. Som ledare är man inte bättre eller smartare än sina medarbetare.
Hur gör man när gruppen inte upplever samma problem, när vissa till exempel har en högre stresskänslighet än andra?
– Vi är olika och vissa är känsligare än andra. Jag har sett hur en hel arbetsgrupp blivit tagna som gisslan av en individs svårigheter. Samtidigt är det viktigt att man i en arbetsgrupp känner till varandras svagheter för att så att säga avmystifiera varandra. Annars uppstår lätt skvaller och missämja ändå.
– Med det sagt tror jag att vi har en tendens att se lite för mycket till individen – både när det kommer till problembeskrivning och lösningar, när problemen kanske är strukturella och bara går att lösa på den nivån.
Jag har sett hur en hel arbetsgrupp blivit tagna som gisslan av en individs svårigheter.
På senare år har det varit populärt att prata om självledarskap, agila arbetssätt och coachande ledarskap. Hur ser du på det?
– Själv är jag inte så förtjust i självledarskapstanken, för det resulterar ofta i otydliga ansvar och mandat. Men när det finns en tydlig struktur och en plan för att hantera olika nivåer av kompetens och personligheter så kan det fungera bra. Särskilt då det är ett ganska samspelt och moget team. Ett coachande förhållningssätt ser jag som helt nödvändig för dagens arbetsliv och organisationer. Det agila arbetssättet är mer avgränsat. Det passar för vissa processer och arbetsuppgifter men är inte en helig lösning som passar alla verksamheter och arbetsplatskulturer.
Och när det inte fungerar, vad beror det typiskt på?
– Det beror då ofta på att man infört ett självledarskap och agilt arbetssätt utan att ha tänkt igenom hur man vill att det ska bli eller ens hur cheferna är tänkta att leda arbetet. När ska en chef kliva in och styra upp? Det kan bli jättesvårt för den som sitter på en mellanchefsnivå, eller som teamledare.
Om du får ett uppdrag att hjälpa till på en arbetsplats där en grupp inte verkar fungera och du ser att mellanchefen inte har fått förutsättningar att leda, hur gör du?
– Då brukar jag alltid försöka få till ett trepartssamtal med en överordnad chef så att också den personen blir involverad i förändringsresan. För det som behövs då är att skapa tydlighet tillsammans. Om det är svårt att få till ett sådant samtal är det ofta där problemet ligger – då saknas tillit och förståelse. Men det är ovanligt.
Transaktionellt ledarskap:
Tydlighet, gränssättande, ger tydliga ramar och mätbara mål.
Transformativt ledarskap:
Coachande, entusiasmerande, frigöra potential, uppmuntrar självledarskap.
