Vad är det som gör att vissa team fungerar sömlöst medan andra fastnar i missförstånd och låsningar? I det här avsnittet av Jobblivet berättar ledaren Ann-Charlotte Baudin och Unionens ombudsman Dag Bremberg om beteenden, dynamik och strukturer som lägger grunden för riktigt starka team.
När Ann-Charlotte beskriver ett starkt team återkommer hon till samma sak: tydlighet och energi. ”Vi vet vart vi ska och varför”, säger hon i podden. Team som fungerar har hittat formen för hur de arbetar tillsammans, och de vill vara med och bidra.
Ett starkt team har en gemensam riktning och en tydlig förståelse för varför arbetet är viktigt. När medarbetare vågar vara ärliga, prova nytt och acceptera att ingen är perfekt, uppstår en arbetsmiljö där människor vill bidra.
Tre beteenden återkommer hos team som lyckas: nyfikenhet, ansvarstagande och omtanke. Ann-Charlotte berättar hur hon ofta återkommer till ordet ”snälltolka”, att anta goda avsikter och ställa frågor innan man tolkar in något. Det är en vana som ofta får väldigt positiva effekter.
När chefer sätter samman team är det lätt att välja personer som liknar en själv. Men, som Ann-Charlotte uttrycker det: ”det är olikheterna som skapar dynamik”. En blandning av erfarenheter, åldrar och arbetssätt gör teamet mer robust, inte minst när omvärlden förändras snabbt.
Ett fantastiskt team handlar inte bara om vilka som ingår, utan om hur arbetet organiseras. Tydlighet skapar trygghet, och trygghet skapar prestation.
Team bör tidigt vara överens om vem som ansvarar för vad, hur beslut tas, hur gemensamma mål följs upp och hur feedback ges och tas. När alla vet vad som gäller minskar friktionen, och fler vågar bidra med sina idéer.
Alla team går igenom faser av utveckling och konflikt. Dag kopplar det till FIRO-modellen, som handlar om gruppdynamik, och som visar att friktion är både naturligt och nödvändigt.
Det är först när teamet har tagit sig igenom oenigheter och prövningar som man når verklig samhörighet. När någon ny börjar eller någon slutar börjar processen om – det är en naturlig del av teamets utveckling.
Lyssna på avsnittet för fler exempel på hur du bygger team som vill vara med, bidrar aktivt och står stadigt även när förutsättningar förändras.
Sätt en gemensam riktning och repetera den ofta.
Rekrytera olikheter, inte kopior.
Utgå från drivkrafter snarare än CV.
Skapa en kultur av nyfikenhet och öppenhet.
Snälltolka och ställ följdfrågor.
Se till så att alla har tydliga ansvarsområden och följ upp regelbundet.
Välkomna friktion i grupputvecklingen.
Ge utrymme för egna initiativ och utveckling.
Nästa artikel
Efter några år av testande har Schibsted valt en tydlig riktning för hemarbetet. “Vi har nu fyra dagar på kontoret… när vi träffas så händer någonting annat,” säger Annika Holmberg. Hon beskriver hur idéer tar fart vid kaffemaskinen och hur det blir lättare att bolla snabbt.
Unionens Mirjam Olsson menar att det viktigaste inte är antalet dagar som medarbetare jobbar här eller där – utan vad som fungerar bäst för uppgifterna. “Unionen har en positiv grundsyn på distansarbete när det går att förena med uppgifterna,” säger hon.
Kärnfrågan blir därför inte kontor mot hem, utan vad ni försöker åstadkomma. Om kreativitet, onboarding och relationer är målet behöver ni visa hur kontoret faktiskt hjälper. Om fokusarbete hackar på plats behöver ni förklara hur miljön ska bli bättre, inte bara kräva närvaro.
Vissa chefer oroar sig för att anställda inte arbetar om de sitter hemma, men Mirjam vänder på situationen: “Ibland finns det en illusorisk känsla av kontroll bara för att medarbetare är på arbetsplatsen.” Närvaron i sig är ingen garanti. Ett aktivt chefskap med tydliga mål och uppföljning ger mer.
Rättvisa och förutsägbarhet är nästa pusselbit. Saknas gemensamma principer blir besluten lätt godtyckliga. “Det är ett recept för missnöje,” säger Mirjam och syftar på när distansmöjligheter delas ut efter magkänsla. Annika lyfter samma praktiska slutsats från ett annat håll. Ingen modell passar alla, men kraven måste vara klart formulerade så att chefer kan leda och medarbetare planera sina liv.
Samtalet mynnar ut i en enkel sanning: Platsen ska bära arbetet. När ni förklarar varför, sätter principer som håller och följer upp på resultat i stället för närvaro, blir frågan mindre laddad. Då går det dessutom lättare att testa, mäta och justera utan att förtroendet tar stryk.
Lyssna på avsnittet så får du hela resonemanget, med fler exempel på hur ni undviker skyttegravar och landar i ett tydligt “varför” som människor kan samlas kring.
Börja med uppgiften. Försök hitta en gemensam förståelse för vilken arbetsmiljö som lämpar sig bäst för olika uppgifter, och använd det som grund för era ramverk.
Sätt principer, inte tyckande. Dokumentera kriterier för distans/kontor (roll, uppgift, säkerhet, kundbehov). Tillämpa brett och sakligt – undantag hanteras öppet.
Designa kontoret för jobbet. Skapa tysta zoner, bra mötesrum, sociala ytor och regler för mötesdisciplin. Ingen ska behöva “gå hem för att kunna tänka”.
Fokusera på output. Veckorytm med mål – leverans – lärdomar. Om ni tillåter distansarbete måste det vara grundat i tillit så att det inte uppstår ytterligare insatser för kontroll och övervakning – det tjänar ingen på.
Kalibrera teamvis. Tillåt olika lösningar i olika team. Ett säljteam fungerar inte likadant som ett analys-team. Led aktivt, förklara varför det skiljer sig.
Testa – utvärdera – justera. Testa en policy under en period och utvärdera regelbundet i samverkan hur distansarbetet fungerar. Justera utefter behov.
