Vad är det som gör att vissa team fungerar sömlöst medan andra fastnar i missförstånd och låsningar? I det här avsnittet av Jobblivet berättar ledaren Ann-Charlotte Baudin och Unionens ombudsman Dag Bremberg om beteenden, dynamik och strukturer som lägger grunden för riktigt starka team.
När Ann-Charlotte beskriver ett starkt team återkommer hon till samma sak: tydlighet och energi. ”Vi vet vart vi ska och varför”, säger hon i podden. Team som fungerar har hittat formen för hur de arbetar tillsammans, och de vill vara med och bidra.
Ett starkt team har en gemensam riktning och en tydlig förståelse för varför arbetet är viktigt. När medarbetare vågar vara ärliga, prova nytt och acceptera att ingen är perfekt, uppstår en arbetsmiljö där människor vill bidra.
Tre beteenden återkommer hos team som lyckas: nyfikenhet, ansvarstagande och omtanke. Ann-Charlotte berättar hur hon ofta återkommer till ordet ”snälltolka”, att anta goda avsikter och ställa frågor innan man tolkar in något. Det är en vana som ofta får väldigt positiva effekter.
När chefer sätter samman team är det lätt att välja personer som liknar en själv. Men, som Ann-Charlotte uttrycker det: ”det är olikheterna som skapar dynamik”. En blandning av erfarenheter, åldrar och arbetssätt gör teamet mer robust, inte minst när omvärlden förändras snabbt.
Ett fantastiskt team handlar inte bara om vilka som ingår, utan om hur arbetet organiseras. Tydlighet skapar trygghet, och trygghet skapar prestation.
Team bör tidigt vara överens om vem som ansvarar för vad, hur beslut tas, hur gemensamma mål följs upp och hur feedback ges och tas. När alla vet vad som gäller minskar friktionen, och fler vågar bidra med sina idéer.
Alla team går igenom faser av utveckling och konflikt. Dag kopplar det till FIRO-modellen, som handlar om gruppdynamik, och som visar att friktion är både naturligt och nödvändigt.
Det är först när teamet har tagit sig igenom oenigheter och prövningar som man når verklig samhörighet. När någon ny börjar eller någon slutar börjar processen om – det är en naturlig del av teamets utveckling.
Lyssna på avsnittet för fler exempel på hur du bygger team som vill vara med, bidrar aktivt och står stadigt även när förutsättningar förändras.
Sätt en gemensam riktning och repetera den ofta.
Rekrytera olikheter, inte kopior.
Utgå från drivkrafter snarare än CV.
Skapa en kultur av nyfikenhet och öppenhet.
Snälltolka och ställ följdfrågor.
Se till så att alla har tydliga ansvarsområden och följ upp regelbundet.
Välkomna friktion i grupputvecklingen.
Ge utrymme för egna initiativ och utveckling.
Nästa artikel
I det här avsnittet av Jobblivet för chefer och egenföretagare delar gruppchefen Halsho Rostam och Unionens centrala ombudsman Gunilla Krieg med sig av sina erfarenheter av svåra samtal.
Tydlighet och empati hör ihop
Många chefer oroar sig för hur den andra personen ska reagera. Blir det ilska, tårar eller försvar?
– Det handlar sällan bara om själva budskapet. Oftast är det ovissheten kring hur det kommer att tas emot som känns svårast, säger Halsho Rostam.
Förberedelsen börjar därför långt innan mötet. Det första steget är att vara klar över syftet. Varför ska samtalet hållas? Vad behöver personen förstå när mötet är slut?
Samtidigt behöver chefen vara mentalt förberedd på olika reaktioner. Att tänka igenom möjliga scenarier kan göra det lättare att behålla lugnet när känslorna väl kommer.
Våga stanna kvar i känslan
När en medarbetare reagerar starkt är det lätt att vilja lösa situationen direkt. Men det är oftast fel väg att gå.
– Om någon blir arg så försöker jag lyssna lugnt utan att gå i försvar. Om någon blir ledsen behöver man våga stanna kvar i stunden, säger Halsho Rostam.
Tystnad kan också vara en naturlig del av processen. Alla behöver inte svara direkt. Ibland är det viktigaste att ge personen tid att ta in det som sagts. Målet är inte att ta bort känslorna. Målet är att skapa ett samtal där personen känner sig hörd och bemött med respekt.
Var rak – men mänsklig
Många chefer tror att tydlighet och empati står i konflikt med varandra. I själva verket är det tvärtom. Empati handlar inte om att undvika det obehagliga. Det handlar om att ta ansvar för situationen tillsammans med den som berörs.
– Det handlar om att vara rak med budskapet men mjuk i sättet man förmedlar det, säger Halsho Rostam.
Gunilla Krieg känner igen bilden.
– Det allra sämsta är att inte ta samtalet alls. När chefer undviker svåra frågor kan konsekvensen bli att medarbetaren aldrig får en rimlig chans att förstå vad som förväntas eller förändra sitt beteende, säger hon.
Arbetet börjar efter mötet
Ett svårt samtal är sällan avslutat när mötesrummet töms. Uppföljningen är minst lika viktig.
Halsho Rostam menar att många chefer underskattar betydelsen av att finnas kvar efteråt.
– Det viktigaste är att följa upp och se hur personen har tagit emot samtalet. Ett svårt samtal får inte bara bli ord i stunden, utan måste följas av handlingar och tydlighet.
När människor känner sig respekterade, även i jobbiga situationer, blir det också lättare att gå vidare. Det gäller oavsett om samtalet handlar om utveckling, förändring eller i till och med att en anställning avslutas.
