Det är ingen tvekan om att pandemin har ställt nya krav på ledare i många företag och organisationer. Men vid sidan pandemin ser vi också hur ledare runt om i världen uppmärksammar ett ökande behov inom tre områden som inte har fått tillräckligt mycket uppmärksamhet tidigare.
Vid sidan av pandemin har tre viktiga områden klivit fram för dig som vill hänga med och utvecklas i ditt ledarskap. Det handlar om:
Vill du fortsätta att utveckla ditt ledarskap bör du alltså redan nu börja arbeta för att förstå och skapa ett strategiskt förhållningssätt till denna nya verklighet.
Inkludering har blivit en mycket het fråga, inte minst påeldad av Black Lives Matter-rörelsen. Bristande inkludering behöver inte alls betyda rasism eller en medvetet nedvärderande syn på andra människor. Ofta handlar det om ett omedvetet och obetänksamt beteende. Vi bär ju alla våra förutfattade värderingar med oss som färgar våra beteenden, och det som kan tyckas harmlöst i våra egna ögon kan upplevas mycket exkluderande och kränkande i andras. Det kan handla om att vi har förutfattade idéer kring ålder, kön, etnisk och kulturell bakgrund, och socioekonomiska skillnader.
en av dina absolut viktigaste uppgifter är att attrahera och behålla kompetent personal. Då kan utgångsläget aldrig vara att potentiella medarbetare stängs ute på förhand
Som chef och ledare är en av dina absolut viktigaste uppgifter att attrahera och behålla kompetent personal. Då kan utgångsläget aldrig vara att potentiella medarbetare stängs ute på förhand. Fokus behöver istället ligga på att du får med dig alla dina medarbetare och att du försäkrar dig om att kulturen på arbetsplatsen ger tillräcklig trygghet för att verksamheten ska fungera optimalt.
Ska du lyckas med detta så gäller det att först och främst bli klar över hur dina egna förutfattade värderingar riskerar att snedvrida din syn på omvärlden (din ”bias”). Det är inte svårt att se att det har funnits och i många fall fortfarande finns en snedvriden syn kring kön. Skillnaden syns fortfarande tydligt i många företags och organisationers löne- och befordringsstatistik. Den snedvridningen behöver aktivt motarbetas.
Men denna värderingsskillnad gäller även för många andra grupper. Begreppet jämställdhet har vidgats, och den systematiska snedvridningen gäller också ålder, etnicitet, social status, och utbildningsnivå. Det är väl dokumenterat att arbetssökande med utländska klingade namn tenderar att ha en nackdel i en rekryteringsprocess.
Vår bias ligger till stor del i vår omedvetna del av hjärnan. Därför krävs att du anstränger dig lite extra för att lyfta fram, medvetandegöra och skärskåda dina egna eventuella förutfattade värderingar. Vad har du för ”filter” som styr din bedömning, värdering och sortering av människor? Vilka personer tenderar du att reagera negativt eller defensivt inför? Vilka märker du att du har svårare att känna förtroende för och trygghet med?
När du blivit medveten om hur din bias verkar, har du möjlighet att bättre agera på ett sätt som gör att alla dina medarbetare och potentiella medarbetare behandlas lika. Eller för den skull, dina kunder, leverantörer eller andra intressenter i din bransch.
Hur skapar du engagemang på distans? Redan före pandemin var lågt engagemang bland medarbetarna ett potentiellt stort problem. Under flera år har mätningar visat att så få som en av åtta medarbetare känner stort engagemang i sitt arbete. Och när nu många arbetar hemifrån blir det en extra utmaning att öka engagemangsgraden.
Många av dina medarbetare kommer att välja att arbeta på distans även framöver, om arbetet så tillåter. Dessutom har stora delar av yrkeskåren, som nu består av milleniumgenerationen och generation Z, stora förväntningar på att få ägna sig åt meningsfulla arbetsuppgifter, att lyckas, bli uppmärksammade och coachade. Att leda dem på distans kräver då att du först av allt försäkrar dig om att det finns ett tydligt syfte med verksamheten. Det ska kännas meningsfullt att arbete i er organisation eller ert företag.
Många av dina medarbetare kommer att välja att arbeta på distans även framöver, om arbetet så tillåter.
För att öka engagemanget behöver du också ge feedback och visa uppskattning för de framsteg medarbetaren gör. Försök att ha individuella korta möten med dina medarbetare minst en gång varje vecka.
Den tredje faktorn för att skapa engagemang är utveckling. Medarbetaren behöver känna att hen inte står still och stampar, utan att det finns en plan framåt. De individuella utvecklingsplanerna har inte spelat ut sin roll. Att en gång om året sitta ner i ett ordentligt utvecklingssamtal är viktigt både för medarbetare och chef. Men det måste leda fram till en utvecklingsplan, annars tappar samtalet sitt värde. Och planen ska inte bara handla om att gå på kurs, utan än mer fokusera på hur medarbetaren ska kunna utveckla och fördjupa sina färdigheter och sin kompetens inom företagets ramar.
Att vara framtidsberedd handlar till stor del om att inta ett flexibelt, agilt tankesätt, och att uppdatera sin tekniska kompetens. Man behöver träna sig i att se möjligheter i snabba förändringar och inte reflexmässigt låsa fast sig i rädsla för det nya och okända.
För att skapa ett positivt tankesätt på arbetsplatsen är det viktigt att du som ledare agera som god förebild och visar på att förändring och utveckling av verksamhet och arbetssätt är nödvändiga, viktiga och möjliga.
Man behöver träna sig i att se möjligheter i snabba förändringar och inte reflexmässigt låsa fast sig i rädsla för det nya och okända.
Även om framtiden är svår att förutsäga, behöver du och din ledning ha en gemensam plan för hur ni tror att den kommer att se ut. Och ni behöver agera därefter, även om det visar sig att planen behöver ändras, ibland flera gånger under ett år. Det är betydligt mer effektivt för verksamheten att ha en plan än att ”avvakta och se”. Om osäkerhet och otydlighet sprider sig bland medarbetare och kunder, så kommer mycket arbete att behöva läggas på att mildra effekterna av detta. Det är bättre att tro på sin plan och jobba för att den planerade framtiden verkligen faller in – och vara beredd att ändra sig snabbt när det krävs.
Att ändra sig snabbt klarar väldigt många medarbetare av, förutsatt att deras chefer är öppna och transparenta med att förklara varför planer ändras. Vi såg tydligt under vårens pandemi att väldigt många klarade av mycket snabba omställningar. Det är precis sådana omställningar framöver som du behöver förbereda dina medarbetare på. Och dig själv.
