Allt fler arbetsgivare övervakar vad vi gör på jobbet – och oss. Ofta utan att vi vet om det. ”Själva poängen med effektiv övervakning är ju att man inte ska veta om att den sker och hur informationen sedan används”, säger digitaliseringsexperten Mattias Beijmo.
Det kan kännas skönt att sitta hemma och jobba, där ingen ser vad du gör. Du levererar ju det du ska, men exakt när och hur du jobbar är det ju ingen som har koll på. Ja, ungefär så tänker nog ganska många av oss tjänstemän …
– I realiteten har den digitala övervakningen ökat sedan pandemin drog igång och hemmajobbandet tog fart, och jag ser inga tecken på att den minskar nu när viruset klingar av, säger digitaliseringsexperten Mattias Beijmo som också skrivit boken ”De kan inte stoppa oss.”
Exakt hur vanligt det är med digital övervakning av anställda är det ingen som riktigt vet, det finns väldigt lite forskning och statistik på området, men Beijmo, som har jobbat med datainsamling och analys inom både privat och offentlig sektor i över 20 år, säger att det är vanligare än många tror.
– Själva poängen med effektiv övervakning är ju att man inte ska veta om att den sker (eller i alla fall i hur hög grad) och hur informationen sedan används.
Foto: Lisa Mattisson
En anledning till att den digitala övervakningen har eskalerat är att det har blivit både enklare och billigare att implementera de här verktygen. Många finns i molnet och är i det närmaste gratis. Andra ingår i exempelvis Microsofts paket till företag.
– Övervakning låter väldigt orwellskt, men att kolla att en tonåring har läst sms:et om att plocka ur diskmaskinen är övervakning, precis som när arbetsgivaren kollar att alla i teamet har läst hela det viktiga dokumentet som konsultfirman tagit fram.
Ja, att spionera på sina anställda kan handla om alltifrån att man läser igenom anställdas mejl, chattrådar eller inlägg på sociala medier, till att man följer en person via platstjänstfunktionen eller spelar in hens telefonsamtal. Zoom hade fram till nyligen en funktion där man kunde kolla om deltagare var uppmärksamma på möten eller inte – men tog bort den efter skarp kritik. Och meddelandeappen Slack har i sin företagsversion fortfarande en funktion som gör att arbetsgivaren kan läsa dina och mina chattrådar. Men det finns till och med program som registrerar varenda knapptryckning du gör (eller inte gör) på datorn – eller som i smyg sätter på kameran på din laptop så att arbetsgivaren ser vad du gör där på hemmakontoret.
– Det finns också program som tar en skärmdump på din dator var 30:e sekund för att man ska kunna se exakt vad du håller på med. Inte minst plattformar som Upwork, där man betalar för timbaserat arbete, används de här funktionerna. Det är numer en ganska accepterad del av den typen av arbete.
Det är det även bland budförare, som kör ut exempelvis mat eller paket, där man som kund i realtid kan följa hur de förflyttar sig i en app. Många av oss kunder ser det rent av som en del av servicen. Men om vi själva däremot skulle tvingas ha gps:en på i tjänstebilen så att chefen kan hålla koll på ens rörelsemönster skulle vi säkerligen tycka att det var integritetskränkande.
– Även det här en klassfråga. Det finns ett direkt samband mellan hur mycket människor är övervakade, hur lite de tjänar och hur låg utbildningsnivå de har. Det är ett ovedersägligt faktum, säger Beijmo.
Han påminner om att det finns fördelar med verktygen även för oss anställda.
– Alla i gruppen kanske är trötta på Bernt-Åke, som har latat sig i 25 år men ändå alltid får viktiga uppgifter på sitt bord. Nu kommer det med all tydlighet fram att Bernt-Åke inte gör två knop, vilket kollegorna tycker är positivt. Andra gånger är det ett program som analyserar kundtjänstpersonalens samtal, och när kundens frågor blir för avancerade så skickas hen vidare till en överordnad. Det kan också kännas skönt.
Men det är ju en sak vad som kan göras, och en helt annan vad arbetsgivare faktiskt gör. Jag har ju schyssta chefer, så behöver jag alls oroa mig?
– Det är en bra fråga. Men faktum är att när många sitter hemma och jobbar så är den enda möjligheten för chefen att ha kontroll på vad de anställda gör den digitala – när den fysiska har gått förlorad, så man bör i alla fall vara medveten om att detta sker. Och fack och arbetsgivare bör ha en diskussion om vad som ska vara legitimt och inte. Personligen tycker jag att facket måste steppa upp här. För tyvärr är det som vanligt det tekniska som drar utvecklingen, och tekniken sätter inga gränser för övervakningen, den bara möjliggör. Men vissa saker som görs i detta nu är både juridiskt och etiskt tveksamma och integritetskränkande.
Så hur bör vi förhålla oss till det här? Mattias Beijmo tycker det vore bra om man införde digitala skyddsronder.
– På samma sätt som man går igenom den fysiska miljön borde man kolla igenom den digitala och se vilken data arbetsgivaren samlar in, varför och hur man hanterar den. Det kräver förstås att arbetstagarrepresentanten vet vad hen ska titta efter, hur systemen hänger ihop etcetera. Men vid behov får man ta in proffs som hjälper till, säger Mattias Beijmo.
Nästa artikel
2025-05-01
I början av 2000-talet pluggade Jonas Mosskin projektledarskap vid den danska skolan Kaospiloterna. Det var i de olika gruppövningarna där och då han insåg hur fascinerande det var med gruppdynamik.
– Varför funkade vissa grupper så bra och andra inte alls? Jag insåg hur mycket ens agerande styrs av relationer, identitet och olika lojaliteter. Det intresserade mig!
När han sedan gick vidare till att läsa till psykolog låg organisationspsykologin nära till hands. Det var för 20 år sedan. De senaste femton åren har han varit verksam som just organisationspsykolog, coach och jobbat med både arbetsgrupper och chefer på olika nivåer.
Jag insåg hur mycket ens agerande styrs av relationer, identitet och olika lojaliteter.
Hur ser det ut när du kallas in till en arbetsplats?
– Uppdragsgivaren är oftast en chef, VD eller en HR-person som hör av sig med en hypotes om vad det är man behöver hjälp med. Det är inte ovanligt att det då ges en alltför ensidig bild.
Hur gör du för att få en bättre bild?
– Jag brukar måna om att få ge den första processen lite extra tid för att göra en ordentlig analys. När sedan processen kommer igång är det vanligt att det framkommer en helt annan bild än den första.
Vad skulle du säga är den vanligaste orsaken till att ett team inte funkar?
– Oklara mål, otydliga roller och mandat. Otydlighet i ledarskapet. Det drabbar både mellanchefer och anställda. I många branscher finns också ett förändringstryck från omvärlden som påverkar gruppen. Den typen av problem rår man sällan över, men gruppens förmåga att möta kunderna och omvärldens krav, avgör i hög grad hur det hanteras.
Och om det saknas förmåga i gruppen?
– Det typiska är att man hamnar i ett slags ad hoc-läge med ständiga brandkårsutryckningar och att gruppen inte får möjlighet att hantera de mer långsiktiga problemen som i stället ligger kvar och långsamt maler ner den gemensamma motståndskraften i teamet och organisationen.
Hur jobbar man för en bättre motståndskraft i en grupp?
– Människor i grupp klarar stora påfrestningar om bara gruppen har förmågan och strukturen finns för att prata och stötta varandra. Det är det bästa man kan göra, att prata i grupp om hur man ska lösa den utmaning man står inför. Då är det också viktigt att såväl anställda som chefer och andra ansvariga medverkar. Det börjar nästan alltid i ett tydligt och ansvarstagande ledarskap som använder ett coachande förhållningssätt och stöttar, uppmuntrar och involvera medarbetarna.
Människor i grupp klarar stora påfrestningar om bara gruppen har förmågan och strukturen finns för att prata och stötta varandra.
Det låter tidsödande. När ska man ta de där samtalen?
– Om man som chef tar sig den tiden att arbeta coachande så får man nästan alltid igen den lite längre fram genom ett bättre och mer effektivt utfört arbete i en mer välmående grupp. På lång sikt är det helt nödvändigt, skulle jag säga, i dagens moderna arbetsliv kan inte chefer göra allt. Som ledare är man inte bättre eller smartare än sina medarbetare.
Hur gör man när gruppen inte upplever samma problem, när vissa till exempel har en högre stresskänslighet än andra?
– Vi är olika och vissa är känsligare än andra. Jag har sett hur en hel arbetsgrupp blivit tagna som gisslan av en individs svårigheter. Samtidigt är det viktigt att man i en arbetsgrupp känner till varandras svagheter för att så att säga avmystifiera varandra. Annars uppstår lätt skvaller och missämja ändå.
– Med det sagt tror jag att vi har en tendens att se lite för mycket till individen – både när det kommer till problembeskrivning och lösningar, när problemen kanske är strukturella och bara går att lösa på den nivån.
Jag har sett hur en hel arbetsgrupp blivit tagna som gisslan av en individs svårigheter.
På senare år har det varit populärt att prata om självledarskap, agila arbetssätt och coachande ledarskap. Hur ser du på det?
– Själv är jag inte så förtjust i självledarskapstanken, för det resulterar ofta i otydliga ansvar och mandat. Men när det finns en tydlig struktur och en plan för att hantera olika nivåer av kompetens och personligheter så kan det fungera bra. Särskilt då det är ett ganska samspelt och moget team. Ett coachande förhållningssätt ser jag som helt nödvändig för dagens arbetsliv och organisationer. Det agila arbetssättet är mer avgränsat. Det passar för vissa processer och arbetsuppgifter men är inte en helig lösning som passar alla verksamheter och arbetsplatskulturer.
Och när det inte fungerar, vad beror det typiskt på?
– Det beror då ofta på att man infört ett självledarskap och agilt arbetssätt utan att ha tänkt igenom hur man vill att det ska bli eller ens hur cheferna är tänkta att leda arbetet. När ska en chef kliva in och styra upp? Det kan bli jättesvårt för den som sitter på en mellanchefsnivå, eller som teamledare.
Om du får ett uppdrag att hjälpa till på en arbetsplats där en grupp inte verkar fungera och du ser att mellanchefen inte har fått förutsättningar att leda, hur gör du?
– Då brukar jag alltid försöka få till ett trepartssamtal med en överordnad chef så att också den personen blir involverad i förändringsresan. För det som behövs då är att skapa tydlighet tillsammans. Om det är svårt att få till ett sådant samtal är det ofta där problemet ligger – då saknas tillit och förståelse. Men det är ovanligt.
Transaktionellt ledarskap:
Tydlighet, gränssättande, ger tydliga ramar och mätbara mål.
Transformativt ledarskap:
Coachande, entusiasmerande, frigöra potential, uppmuntrar självledarskap.