Tilliten går aldrig att kompromissa med när du ska välja en mentor. Det säger Robert Boronkay, ombudsman och tidigare målgruppsansvarig för Unionen Chef, som själv haft stor hjälp i sin utveckling som chef av sina mentorer. ”Flera huvuden tänker bättre än ett. Ingen har själv svaren på alla frågor”, säger han.
Publicerad 05 maj 2020
Jag började tvivla på om jag uppfattat situationen rätt, om jag hade satt gränsen för snävt.
Att ha någon att bolla sina tankar med har varit betydelsefullt för hans utveckling som chef.
– Jag har jobbat i personaltäta organisationer, när människor kommer ihop så uppstår utmaningar, ibland kan det vara knivigt att som chef veta om man själv orsakar dem eller om det är sådant som uppstår i alla fall. Då är det bra om man kan ha någon som speglar en, säger han.
– Om jag tittar till min egen utveckling som chef så har bollplanken och mentorerna varit väldigt viktiga, tycker jag. Det har gjort mig uppmärksam på att jag inte ska försöka göra allt själv. Och är man inte så bra på siffror men bra på att övertyga människor så kanske man ska lägga sitt krut på att vara ute och träffa människor snarare än att försöka bli bra på administration.
Robert Boronkay minns särskilt en situation, då han hade en medarbetare som han upplevde som svår.
– Jag började fundera på om det var jag som tolkade situationen fel eller om det verkligen var på det sättet som jag upplevde. Jag började tvivla på om jag uppfattade situationen rätt, om jag hade satt gränsen för snävt. När jag berättade om situationen för min mentor kunde han bekräfta mina tankar, att jag tänkt rätt. Han, som kom helt utifrån och inte kände de inblandade, kunde se att jag hade att göra med en utmanande person och därmed ge mig de rätta nycklarna till att hantera situationen därefter, säger han.
Det finns så många oskrivna förväntningar, chefen ska klara så mycket själv, man vill veta "vad gör jag för fel?", "hur hanterar andra liknande situationer?".
I sina samtal med Unionens chefsmedlemmar hör han att många chefer skulle behöva ett bollplank, eller ett nätverk.
– Det finns så många oskrivna förväntningar, chefen ska klara så mycket själv, man vill veta "vad gör jag för fel?", "hur hanterar andra liknande situationer?". Man kan vara bra kompisar i en ledningsgrupp, men det är när man blottar sin osäkerhet som det testas om den verkliga tilliten finns i organisationen. Hos en mentor kan du få möjligheten att säga ’jag är tveksam, säger Robert Boronkay.
– Du ska välja någon som du känner tillit för. Gammal, ung, namnkunnig, bakgrund från branschen – allt sådant kan ha betydelse beroende på vilken situationen du befinner dig i och behöver hjälp med. Men tilliten går aldrig att kompromissa med, du måste våga öppna dig för din mentor, du måste kunna berätta om vad som tynger dig.
– Ja. Det första samtalet bör ni ägna åt att lära känna varandra, men redan under det andra bör ni bestämma vad samtalen ska handla om, om det till exempel ska handla personalfrågor, om ditt ledarskap, då har ni bestämt vad det ska handla om.
– Har ni på din arbetsplats fri förläggning av arbetstiden bör det inte vara något konstigt. Är det initierat av företaget brukar det vara ok, om du har initierat det själv får du ta en diskussion. Då tycker jag att du ska hävda att det är en del av din utveckling och att du måste få utrymme för den under din arbetstid. Det här är något som vi på Unionen kämpar för, kontinuerlig utveckling av våra medlemmar, och att det är arbetsgivarnas ansvar att möjliggöra utveckling. Kompetensutveckling behöver inte vara en kurs eller utbildning. Jag skulle önska att det vore en självklar sak för alla företag och organisationer.
– Man har sett att äldre ledare som får ta till sig av en yngre ledares feedback eller ifrågasättande, "varför gör vi så här?", tar ett skutt framåt rent mentalt. Det gör också att organisationen tar ett steg framåt. Vi tenderar att formas i vissa fasta rutiner och förhållningssätt, vi slutar att omvärdera våra förhållningssätt varje dag vid ökad ålder och erfarenhet. Då kan det vara bra att bli ifrågasatt av någon som är lite besvärlig, som man måste förklara för.
Unionen är i färd med att testa ett mentorskapsprogram. På grund av pandemin har det inte kunnat fullföljas, men tanken är att det på sikt ska kunna erbjudas medlemmar runt om i landet.
Han påpekar också att Unionens utbildningar för chefer är ett bra sätt för medlemmarna att utvidga sitt nätverk. Det väsentliga är att du som chef söker ett sätt att bryta din isolering.
– Flera huvuden tänker bättre än ett. Ingen har själv svaren på alla frågor. Vikten av ett bollplank är stor, det har med chefens arbetsmiljö att göra, för ett långt och lyckligt arbetsliv., säger Robert Boronkay.
Framtidens ledarskap handlar mycket om att stötta och få medarbetarna att förstå bolagets kultur, värderingar och långsiktiga vision. Får man varje medarbetare att känna sin del i företagsresan så är det mycket enklare för alla att utöva självledarskap. En väg för att lyckas med det som chef kan vara att skaffa sig ett bollplank, som exempelvis en mentor, att ta upp sina tankar och idéer med.
Här har vi samlat fler artiklar om framtidens ledarskap.
Som Sveriges största fackförbund för chefer kan vi ge dig utveckling och professionellt stöd för dig som både är ledare och anställd på samma gång.