Att få jobba med något som går i linje med de egna värderingarna och som bidrar till något större blir allt viktigare för många chefer. ”Det handlar om att fråga, varför finns vi till, vad kan vi tillföra som är viktigt och unikt, i vår tid, för att det ska vara meningsfullt?”, säger Julia Norinder, som skrivit boken "Värderingsbaserat ledarskap".
Published 18 May 2020
Om tillit är en av mina viktiga värderingar så är det något jag strävar efter.
Tala hellre om värderingsbaserat än värderingsstyrt. Att vara värderingsbaserad reflekterar en strävan och en vilja att utöva ledarskap utifrån värderingar snarare än att värderingar ska ”styra”, vilket gärna blir enkelt och mekaniskt.
Det säger Julia Norinder, HR- och kommunikationschef på SIDA samt författare till boken som heter just "Värderingsbaserat ledarskap".
– Om tillit är en av mina viktiga värderingar så är det något jag strävar efter. Men jag har en insikt om att det ibland är svårt för mig att utgå från tillit. Jag blir stressad, pressad, rädd och då kan jag hamna i en situation där jag inte alls visar den tillit jag vill, säger hon.
– Jag behöver bli medveten om vad tillit innebär för mig och utveckla en självkännedom och känslomässig mognad som gör att jag kan stanna upp och välja beteende även när jag känner mig rädd och pressad, istället för att gå på autopilot. Det är en viktig del av att vara värderingsbaserad, säger hon.
Hennes intresse för människors värderingar väcktes under studietiden i slutet av 1990-talet. Det gick hand i hand med ett eget sökande efter mening, ett behov av att känna tillhörighet och att få bidra till något positivt.
– Jag läste till civilekonom och tyckte att en del av teorierna kring hur man styr människor kändes så förenklade. Det var först när jag började fördjupa mig i frågor som organisatoriskt lärande, ledarskap och kultur, som jag tyckte att synen på människan blev mer nyanserad, säger hon.
Namn: Julia Norinder
Ålder: 45 år
Bor: I Göteborg
Gör: Chef för HR- och kommunikation på Sida
Karriär i korthet: Utbildad vid Handelshögskolan i Göteborg, arbetade i fem år som managementkonsult, var Junior Professional Officer inom ILO i Västafrika och blev därefter konsultchef och VD på ett managementkonsultföretag. Sedan våren 2015 arbetar hon på Sida, Sveriges biståndsmyndighet.
Känner vi att vi bidrar till något större då upplever vi också mening
Att jobba värderingsbaserat handlar inte bara om att följa sina egna värderingar, utan även om att få medarbetarna att känna mening med sitt arbete.
I sin roll som VD i ett konsultbolag innebar det att bygga upp och vinna ett förtroende hos självständiga och kompetenta individer.
– Det gällde att inte gå in och chefa på ett traditionellt sätt. Istället blev det viktigt att sätta fokus på ett högre syfte, för att utveckla verksamheten och göra det meningsfullt att vara en grupp tillsammans. Det handlar om att fråga, vad finns vi till för, vad kan vi tillföra som är viktigt och unikt för att vi skall kunna bidra till någonting större, till vår tids utmaningar. Känner vi att vi bidrar till något större då upplever vi också mening, säger Julia Norinder.
Vi har en tradition av ledarskap som bjuder in till delaktighet. Det finns prestigelöshet, svenska chefer jobbar med sin känslomässiga mognad och självinsikt.
Boken "Värderingsbaserat ledarskap", som utkom i höstas, beskriver den forskning hon inspirerats av och de erfarenheter som hon har samlat på sig under sin karriär, som bland annat inneburit ett arbete inom FN-systemet i Västafrika, nämnda VD-roll på ett managementkonsultföretag samt en andraplats på listan över Framtidens kvinnliga ledare innan hon för fem år sedan rekryterades till Sida.
En drivkraft till att skriva boken var Julias upplevelse att vi i Sverige har en lång tradition av ledarskap som skapar mening och tillhörighet.
– Jag ser att vi har många företag och organisationer som har varit tidiga med att se sitt högre syfte och sätta det i fokus, att inte bara tillhandahålla tjänster och produkter, utan att se sitt sammanhang i samhället. Vi har också en tradition av ett ledarskap som bjuder in till delaktighet. Det finns prestigelöshet, jag upplever att många svenska chefer jobbar ganska mycket med sin känslomässiga mognad och självinsikt, säger hon.
Värderingsarbetet är inget som kan göras en gång och sedan stoppas in i en mapp.
Utmaningen i alla organisationer är att hitta tiden att jobba med de här frågorna.
– Jag har gjort det i många olika sammanhang, både som chef och konsult, det är alltid något som tas emot positivt, vi har en önskan och drivkraft att se meningen med vårt arbete, att koppla ihop det med större frågor i vår samtid, det finns mycket psykologi och forskning som visar att vi upplever vårt arbete som mer meningsfullt om man kopplar det till ett högre syfte. Det är något som det är viktigt att lägga tid på, säger hon.
Värderingsarbetet är heller inget som kan göras en gång och sedan stoppas in i en mapp. Värderingarna lever inte för att de har tryckts på en kaffekopp.
– Det gäller att få till ett samtal som hela tiden pågår, som handlar om vad vi finns till för, vad det vi gör skapar för värde och vilka värderingar som är viktiga för oss för att skapa en god kultur. Det handlar om att få in det här i de vardagliga processerna, att koppla det till dialog mellan medarbetare och chef, att få in det i affärsplanering och strategiarbete. Sedan är det viktigt att använda utvecklingsdagar och medarbetardagar, som de flesta har, till att ta det vidare, säger Julia Norinder.
– Den pågående pandemin innebär en enormt stor osäkerhet för många människor och företag. Som chef gäller det att kunna fatta beslut utan att ha alla fakta på hand. En tydlig inre kompass gör det enklare att navigera i osäkerheten. Att luta sig mot sina värderingar och fundera över vad det går att göra för att leva dessa under krisen är en god hjälp för krisledarskapet. Värderingarna kan också vara en god hjälp för att hålla ihop team som arbetar på distans. Att exempelvis göra en digital workshop i teamet och arbeta både med personliga och gemensamma värderingar är ett sätt att komma varandra närmare trots distansen. Det är också ett sätt att samskapa ett gemensamt förhållningssätt som kan stärka kulturen under den här utmanande situationen.
– Det observerbara problemet är vanligtvis att någon beter sig på ett sätt som är osunt, som strider mot värderingarna. Det som manifesteras är beteenden, exempelvis att något är respektlös mot en kollega. Beteendet är inte nödvändigtvis ett exempel på osunda värderingar. Se om det finns andra hinder, det kan vara rädsla som triggar det osunda beteendet. Första steget är att medvetandegöra vad som händer, vad medarbetaren skapar hos den som upplever sig bli respektlöst bemött. Se till att de här två personerna kan få ett bra samtal med feedback och förståelse.
– Tala om vilket arbetsklimat ni vill ha, vilka gemensamma värderingar ni kan utgå från. Börja med att prata om era personliga värderingar, de är då ni ser varandra och får förståelse för varandras värderingar. Det bygger en grund för att skapa gemensamma värderingar som betyder någonting på riktigt.
– Det är möjligt för människor som jobbar i ett företag att ha vissa värderingar som är gemensamma för det arbetsklimat man vill ha tillsammans.
– Att det bara blir några ord, nyckelord som trycks på affischer och kaffemuggar. Sedan jobbar man inte med dem, förhåller sig inte till dem, och då betyder de ingenting. Ska man jobba med värderingar måste man också jobba med ledarskapet, annars kommer det inte att fungera, om inte ledarskapet kan omsätta de gemensamma värderingarna i goda ledarskapsbeteenden då kommer värderingarna inte att betyda något i praktiken.
– Det är obekvämt som individ att inte känna att man kan stå för det man gör och det kan leda till en stor stress och bidra till ohälsa. Alla behöver kompromissa i vissa situationer men det är viktigt att utveckla en inre kompass som gör det tydligt var gränsen går.
Som Sveriges största fackförbund för chefer kan vi ge dig utveckling och professionellt stöd för dig som både är ledare och anställd på samma gång.