Företagen har ofta visioner för sin verksamhet, men missar att planera för vilka kompetenser som kommer behövas för att möta upp förändringarna som kommer på 5-10 år. Det menar Ann-Katrin Dolium, utredare inom kompetensfrågor på Unionen.
Published 18 January 2023
Världen förändras snabbt. Nya affärsmodeller, anpassningar till klimatförändringar, ny teknik och olika världshändelser gör att företagen ständigt måste utvecklas och förändras.
Det finns ingen lag som ger individen rätt till kompetensutveckling, utan är något som regleras i kollektivavtalen. Enligt Unionens kompetensutvecklingsavtal har arbetsgivaren huvudansvaret för att de anställda har den kompetens som krävs men även individen har ett ansvar för sin kompetensutveckling.
- Även om ansvarsfrågan kan vara tydlig, så finns ofta ingen strategi för vilken kompetens verksamheten kommer behöva med samma tidsperspektiv som affärsutvecklingen, säger Ann-Katrin Dolium.
Företagen skulle vinna på att ha en plan för vilken kompetens verksamheten som helhet bedömer att de har behov av på längre sikt.
I samband med utvecklingssamtalet är det vanligt att planeringen av kommande kompetensutveckling utgår ifrån individens och den enskilda arbetsgruppens behov. Ann-Katrin menar att företagen skulle vinna på att ha en plan för vilken kompetens verksamheten som helhet bedömer att de har behov av på längre sikt.
- Med en tydligare bild av behovet på längre sikt har både chefen och medarbetaren något att förhålla sig till i planeringen av kompetensutveckling. Och i stället för göra sig av med medarbetare som saknar ”rätt” kompetens, så har företaget gett sig själv chansen att bygga kompetens med befintliga medarbetare, menar Ann-Katrin. Det är också vanligt att ta in konsulter för att kompensera den kompetensbrist man identifierat, något man också kan undvika genom långsiktig kompetensplanering.
Att förändra sina arbetssätt brukar vara svårt. I det här fallet menar Ann-Katrin att förtroendevalda på arbetsplatsen har en viktig roll att fylla. Genom att förtroendevalda ställer frågor till chefen om verksamhetens kompetensbehov på längre sikt och ställer krav på kompetensförsörjningsplan ser hon att möjligheten ökar till att kompetensutveckling sker på ett bra sätt.
- Att någon bara ställer frågorna gör skillnad, menar Ann-Katrin. Vilken kompetens som företaget kommer behöva om fem år, hur kompetensutveckling ska ske, vem som ska få vilken kompetensutveckling.
Unionen började titta på ideal form för strategisk kompetensplanering – Lärande organisation. Ann-Katrin beskriver det mer som en kultur än en kompetensutvecklingsfråga.
- I en lärande organisation är lärandet centralt och uppmuntras av ledningen och närmaste chefen samt att den planeras in, förklarar hon. Individen lär sig hela tiden och lärande kommer både individ och organisation till nytta.
Ann-Katrin lyfter Ica-gruppen som ett bra exempel på lärande organisation. Liksom många andra stora företag har de en avdelning som kallas Learning & Development som ser till att lärandet faktiskt händer. Den innefattar en kompetenskartläggning och utvecklingen av arbetssättet har aktivt engagerat medarbetarna inom koncernen för att säkra användarperspektivet. I kulturförändringen ingår även studier av motivation och turn-over bland medarbetare
Lärandet här handlar inte bara om kurser utan om möjlighet att utvecklas inom företaget på många olika sätt.
- En kvinna som jag mötte inom ICA-gruppen fick möjlighet att ”praoa” på en avdelning som hon var nyfiken på. Hon fick också en plan för vilken kompetens hon behövde komplettera med för att kunna bidra i den delen av verksamheten och nu jobbar hon där.
Ann-Katrin har några tips för hur du som chef kan bidra till strategisk kompetensplanering som gynnar både individen och arbetsgivaren:
- I en ideal värld borde företagen planera för framtida kompetens på samma sätt som de arbetar med innovation och utvecklar affärsmodeller och nya produkter, säger Ann-Katrin. Det borde också vara en självklarhet att förtroendevalda på arbetsplatsen driver frågan om kompetensutveckling på samma sätt som vi idag gör med löneutveckling och arbetsmiljöfrågor.
Kompetens
Summan av teoretisk och praktisk kunskap samt förmåga att tillämpa detta i praktiken
Kompetensutveckling
Strategiska insatser som ökar individers och verksamheters kompetens, där behoven och förutsättningarna avgör vilken form av kompetensutveckling som är lämpligast.
Det kan vara kurser och utbildningar, men det kan också vara att systematiskt synliggöra, dokumentera och ta till vara lärande och erfarenheter som uppkommer genom aktiviteter på jobbet.
Lärandeorganisation
En organisation som skapar goda förutsättningar för medarbetarnas lärande och som tar tillvara lärandet och nyttiggör det i organisationens strävan att påverka och anpassa sig till omvärlden.
Next article
En av de viktigaste uppgifterna – och största utmaningarna – man har som chef är att hjälpa medarbetare i kris. Oavsett om det är något jobbrelaterat eller privat som utlöst den besvärliga situationen gäller det att ta reda på vad problemet är, vilka orsaker som ligger bakom och hur det påverkar den drabbade.
Den tydligaste faktorn brukar vara ett förändrat beteende
Unionens chefsombudsman Dag Bremberg framhåller vikten av att som chef ställa de rätta frågorna.
– Man behöver verkligen fånga upp hur personen faktiskt mår. Då kan man inte hålla det på en allmän nivå, det behöver vara konkret och specifikt.
Hur upptäcker man en person har någon form av kris? Förhoppningsvis kommer medarbetaren själv berätta, men det är långt ifrån alla som känner sig bekväma med att öppna upp för sin chef, särskilt inte om det handlar om privata saker.
Enligt Dag Bremberg finns det en del generella signaler man kan vara vaksam på.
– Den tydligaste faktorn brukar vara ett förändrat beteende. Det kan handla om att personen börjar bli sen till möten, glömmer saker, klagar på kaffet eller hamnar i kontroverser med andra.
Oavsett var krisen har uppstått, om det är en arbetssituation som är orimlig eller om något hänt på det privata planet är chefens uppgift att stötta medarbetaren. Det är ju i allas intresse att alla mår och fungerar bra på arbetsplatsen.
– Väldigt ofta hör det ena också ihop med det andra. Är det stressigt på jobbet orkar man kanske inte vara fullt engagerad i det privata, vilket kan skapa friktion med de närmaste. Har man det jobbigt i privatlivet, kanske med en närstående som är sjuk eller gått bort, så är det en kris som definitivt kommer att påverka arbetet också. Det viktiga som chef är att man inte försöker avfärda problem som privata när det delvis eller helt är arbetsrelaterat. Som chef har man ändå alltid arbetsmiljöansvar.
Det viktiga som chef är att man inte försöker avfärda problem som privata när det delvis eller helt är arbetsrelaterat
Dag Bremberg vill understryka att när man har den här typen av problem med en medarbetare får man förbereda sig på att personen kanske inte är redo för normal dialog. Man får möta hen där hen är, för att förstå läget. Först därefter kan man börja prata om vilka steg man tillsammans kan ta framåt.
– Ofta är det viktigaste att bara visa att man lyssnar. Att upprepa, spegla och bekräfta. Man måste också ta det i en rimlig takt, inte jäkta fram till en slutsats eller, ännu värre, föreslå en snabb lösning.
En person i kris har vanligtvis svårt att sortera ut vad som är viktigast för stunden. I ett sådant läge kan chefens uppgift bli att hjälpa till med sorteringen, att föreslå de första små stegen man kan ta.
– Man behöver tydliggöra att man är empatisk. Som medmänniska först och främst så klart, men man behöver också vara tydlig med att man är den drabbade medarbetarens chef och är trygg i den rollen. Man behöver visa att man förstår situationen, att man har hanterat kriser förut. Det skapar trygghet.
Ibland kan det vara så att man som chef trots allt ändå inte räcker till, utan medarbetaren behöver prata med någon professionell. I allra bästa fall finns det då en företagshälsovård som medarbetaren eller chefen kan vända sig till och boka tid hos. Annars får man gå via den allmänna vården. Det viktigaste ur ett chefsperspektiv är att man undersöker vilka vägar som finns att gå, vilka verktyg som finns.
En person i kris har vanligtvis svårt att sortera ut vad som är viktigast för stunden
– I chefens arbetsmiljöansvar ligger att se till att en person som är i krisläge faktiskt får återhämtning. I 99 fall av 100 handlar det om att medarbetaren sjukskrivs.
Vid en sjukskrivning är det viktigt att man som chef håller koll på medarbetaren – men samtidigt ger ordentligt med utrymme för återhämtning. Man behöver ha kontinuerlig kontakt, men hur frekvent den är bör anpassas efter individ och situation.
Är krisen så djup blir den ofta bara värre av att någon från jobbet ringer
– Man behöver komma överens med medarbetaren om vad som funkar. Har någon gått totalt in i väggen kommer det inte att funka att ha veckosamtal, utan man får som chef bara acceptera att medarbetaren kommer vara helt frånkopplad och slippa allting. Är krisen så djup blir den ofta bara värre av att någon från jobbet ringer. Som chef är det bättre då att tydliggöra att man kommer vara tillgänglig när det passar medarbetaren. Sen kan det så klart inte gå hur lång tid som helst utan kontakt. Innan det har gått en månad behöver man ta fram en plan för hur medarbetaren ska komma tillbaka till arbetet. Det är ett lagkrav och ska göras i samverkan med läkare och försäkringskassan.
– I bästa fall går det inte så långt, utan du som chef har fångat upp signalerna tidigt och haft bra samtal som gjort att man kunnat byta ett riskabelt mönster eller komma ur en kris, avslutar Dag Bremberg.
