Platsfrågan handlar inte om smak, utan om syfte. När ni bestämmer var arbetet ska utföras behöver ni kunna förklara vad beslutet ska lösa och hur vardagen blir bättre för både verksamhet och människor.
Efter några år av testande har Schibsted valt en tydlig riktning för hemarbetet. “Vi har nu fyra dagar på kontoret… när vi träffas så händer någonting annat,” säger Annika Holmberg. Hon beskriver hur idéer tar fart vid kaffemaskinen och hur det blir lättare att bolla snabbt.
Unionens Mirjam Olsson menar att det viktigaste inte är antalet dagar som medarbetare jobbar här eller där – utan vad som fungerar bäst för uppgifterna. “Unionen har en positiv grundsyn på distansarbete när det går att förena med uppgifterna,” säger hon.
Kärnfrågan blir därför inte kontor mot hem, utan vad ni försöker åstadkomma. Om kreativitet, onboarding och relationer är målet behöver ni visa hur kontoret faktiskt hjälper. Om fokusarbete hackar på plats behöver ni förklara hur miljön ska bli bättre, inte bara kräva närvaro.
Vissa chefer oroar sig för att anställda inte arbetar om de sitter hemma, men Mirjam vänder på situationen: “Ibland finns det en illusorisk känsla av kontroll bara för att medarbetare är på arbetsplatsen.” Närvaron i sig är ingen garanti. Ett aktivt chefskap med tydliga mål och uppföljning ger mer.
Rättvisa och förutsägbarhet är nästa pusselbit. Saknas gemensamma principer blir besluten lätt godtyckliga. “Det är ett recept för missnöje,” säger Mirjam och syftar på när distansmöjligheter delas ut efter magkänsla. Annika lyfter samma praktiska slutsats från ett annat håll. Ingen modell passar alla, men kraven måste vara klart formulerade så att chefer kan leda och medarbetare planera sina liv.
Samtalet mynnar ut i en enkel sanning: Platsen ska bära arbetet. När ni förklarar varför, sätter principer som håller och följer upp på resultat i stället för närvaro, blir frågan mindre laddad. Då går det dessutom lättare att testa, mäta och justera utan att förtroendet tar stryk.
Lyssna på avsnittet så får du hela resonemanget, med fler exempel på hur ni undviker skyttegravar och landar i ett tydligt “varför” som människor kan samlas kring.
Börja med uppgiften. Försök hitta en gemensam förståelse för vilken arbetsmiljö som lämpar sig bäst för olika uppgifter, och använd det som grund för era ramverk.
Sätt principer, inte tyckande. Dokumentera kriterier för distans/kontor (roll, uppgift, säkerhet, kundbehov). Tillämpa brett och sakligt – undantag hanteras öppet.
Designa kontoret för jobbet. Skapa tysta zoner, bra mötesrum, sociala ytor och regler för mötesdisciplin. Ingen ska behöva “gå hem för att kunna tänka”.
Fokusera på output. Veckorytm med mål – leverans – lärdomar. Om ni tillåter distansarbete måste det vara grundat i tillit så att det inte uppstår ytterligare insatser för kontroll och övervakning – det tjänar ingen på.
Kalibrera teamvis. Tillåt olika lösningar i olika team. Ett säljteam fungerar inte likadant som ett analys-team. Led aktivt, förklara varför det skiljer sig.
Testa – utvärdera – justera. Testa en policy under en period och utvärdera regelbundet i samverkan hur distansarbetet fungerar. Justera utefter behov.
Nästa artikel
I dagens digitala tidsålder är det allt fler arbetsgrupper som sitter utspridda geografiskt. Även om distansarbete har börjat bli vardag för många så finns samtidigt utmaningar. Ett perspektiv är chefen som har i uppdrag att hålla ihop gruppen och verksamheten.
Att leda och motivera medarbetare som arbetar på distans kräver en annan strategi än att leda ett traditionellt arbetslag, och det finns flera faktorer som en mellanchef bör ta hänsyn till för att lyckas med detta.
Kasper Jönsson har tagit sig an utmaningen att leda en arbetsgrupp som arbetar på distans. Han började som ekonomichef på Connect Bus Sverige i september förra året och leder nu en grupp med fem medarbetare på tre olika orter. Ett par medarbetare har han på samma ort som han själv, medan de andra är fördelade på två andra kontor.
- Oberoende av om de är placerade på kontoret där jag själv jobbar eller i något av de andra kontoren så vill jag att de ska känna sig inkluderade, säger Kasper.
En tidig åtgärd när han tog över som chef i gruppen, var att sätta upp regelbundna möten, både i gruppen som helhet och på individnivå, en förändring som möttes med olika reaktioner hos medarbetarna i gruppen. Det fanns de som tyckte att ”den nya chefen la sig i för mycket” och även de som tyckte det var fantastiskt att ”den nya chefen verkligen brydde sig” genom de veckovisa mötena.
- Som chef vill jag skapa bra förutsättningar för alla mina medarbetare att vara produktiva och då vill jag ju träffa dem relativt ofta, säger han.
Samtalen handlar både om konkreta uppgifter i verksamheten och om situationen i privatlivet, om det är något som påverkar jobbet.
De fysiska träffarna är oumbärliga för att öka samhörigheten
- För mig handlar det mycket om att lyssna. Nu, efter drygt ett halvår, så har de nya rutinerna landat och vi har börjat hitta varandra i chef-medarbetar-rollerna.
Kasper tycker generellt att mötena via Teams fungerar bra i det löpande arbetet, men är tydlig med att det inte går att utesluta det fysiska mötet.
- De fysiska träffarna är oumbärliga för att öka samhörigheten, underlätta samarbetet i gruppen och även engagemanget hos medarbetarna. När vi träffas fysiskt kan vi ha mer spontana och informella samtal, något som sedan gör samarbetet i gruppen enklare via Teams.
På frågan vilken strategi han har för att lösa eventuella konflikter i gruppen handlar svaret återigen om att ständigt arbeta med relationerna i gruppen och med medarbetarna.
- Har du en god relation med dina medarbetare och en bra stämning i gruppen så ökar du chansen att undvika konflikter, säger han.
Men om det ändå uppstår skav så är det centralt att helt enkelt prata med varandra, menar Kasper Jönsson, att försöka komma fram till underliggande orsaken till konflikt och hitta lösningar som funkar för alla parter.
- Och om det skaver ordentligt så kan det personliga mötet behövas i ännu större utsträckning än när allt rullar på.
Kasper gick nyligen kursen Ny i chefsrollen hos Unionen. Något han fick bekräftat var att strategin att bygga relationer och vikten av att alla medarbetare behöver kännas sig sedda, var rätt.
Jag kan verkligen rekommendera alla att gå kursen som ny chef.
En annan insikt var vikten av att vara tydlig som chef. Ett exempel var att tänka sig för innan man använder begreppet ”sunt förnuft” när man ska förklara något för sina medarbetare och i stället berätta vad man menar.
- Jag kan verkligen rekommendera alla att gå kursen som ny chef. Den låga kostnaden var inga problem för min arbetsgivare att betala. Det är verkligen bra att bli medveten om ansvar och möjligheter man har i rollen som chef. En insikt jag verkligen tar med mig är att jag nog hade koll på mycket tidigare, och nu har jag även fått teorier bakom delar i ledarskapet vilket gör mig tryggare som chef.
