Platsfrågan handlar inte om smak, utan om syfte. När ni bestämmer var arbetet ska utföras behöver ni kunna förklara vad beslutet ska lösa och hur vardagen blir bättre för både verksamhet och människor.
Efter några år av testande har Schibsted valt en tydlig riktning för hemarbetet. “Vi har nu fyra dagar på kontoret… när vi träffas så händer någonting annat,” säger Annika Holmberg. Hon beskriver hur idéer tar fart vid kaffemaskinen och hur det blir lättare att bolla snabbt.
Unionens Mirjam Olsson menar att det viktigaste inte är antalet dagar som medarbetare jobbar här eller där – utan vad som fungerar bäst för uppgifterna. “Unionen har en positiv grundsyn på distansarbete när det går att förena med uppgifterna,” säger hon.
Kärnfrågan blir därför inte kontor mot hem, utan vad ni försöker åstadkomma. Om kreativitet, onboarding och relationer är målet behöver ni visa hur kontoret faktiskt hjälper. Om fokusarbete hackar på plats behöver ni förklara hur miljön ska bli bättre, inte bara kräva närvaro.
Vissa chefer oroar sig för att anställda inte arbetar om de sitter hemma, men Mirjam vänder på situationen: “Ibland finns det en illusorisk känsla av kontroll bara för att medarbetare är på arbetsplatsen.” Närvaron i sig är ingen garanti. Ett aktivt chefskap med tydliga mål och uppföljning ger mer.
Rättvisa och förutsägbarhet är nästa pusselbit. Saknas gemensamma principer blir besluten lätt godtyckliga. “Det är ett recept för missnöje,” säger Mirjam och syftar på när distansmöjligheter delas ut efter magkänsla. Annika lyfter samma praktiska slutsats från ett annat håll. Ingen modell passar alla, men kraven måste vara klart formulerade så att chefer kan leda och medarbetare planera sina liv.
Samtalet mynnar ut i en enkel sanning: Platsen ska bära arbetet. När ni förklarar varför, sätter principer som håller och följer upp på resultat i stället för närvaro, blir frågan mindre laddad. Då går det dessutom lättare att testa, mäta och justera utan att förtroendet tar stryk.
Lyssna på avsnittet så får du hela resonemanget, med fler exempel på hur ni undviker skyttegravar och landar i ett tydligt “varför” som människor kan samlas kring.
Börja med uppgiften. Försök hitta en gemensam förståelse för vilken arbetsmiljö som lämpar sig bäst för olika uppgifter, och använd det som grund för era ramverk.
Sätt principer, inte tyckande. Dokumentera kriterier för distans/kontor (roll, uppgift, säkerhet, kundbehov). Tillämpa brett och sakligt – undantag hanteras öppet.
Designa kontoret för jobbet. Skapa tysta zoner, bra mötesrum, sociala ytor och regler för mötesdisciplin. Ingen ska behöva “gå hem för att kunna tänka”.
Fokusera på output. Veckorytm med mål – leverans – lärdomar. Om ni tillåter distansarbete måste det vara grundat i tillit så att det inte uppstår ytterligare insatser för kontroll och övervakning – det tjänar ingen på.
Kalibrera teamvis. Tillåt olika lösningar i olika team. Ett säljteam fungerar inte likadant som ett analys-team. Led aktivt, förklara varför det skiljer sig.
Testa – utvärdera – justera. Testa en policy under en period och utvärdera regelbundet i samverkan hur distansarbetet fungerar. Justera utefter behov.
Nästa artikel
I det nya post-pandemiska landskapet krävs ny fokusering från ledare på arbete, medarbetare, kunder och produktionsprocesser. Här är tre växande trender som är avgörande för framgång; fokusering på kompetens, medarbetarens engagemang och användning av generativ AI.
Kampen om kompetens, som många branscher befinner sig i, har lett till en nödvändig strategiförskjutning. Snarare än att ”fylla en vakans i företaget” behöver du tänka ”Hur hittar (och behåller) vi den kompetens som vi behöver?”.
Rekryteringsprocessen bör vara strukturerad men samtidigt tillräckligt flexibel för att anpassas efter både företagets dynamiska behov och medarbetarnas individuella karriärmål.
I praktiken innebär det att du bör identifiera specifika kompetenser som är de mest eftertraktade och utforma strategier för att attrahera och utveckla dessa talanger. Säkerställ att kompetenshantering är effektivt integrerad med företagets HR-system och att teknologiska lösningar används för att stödja kompetensförsörjningen
Distansarbete kommer fortsatt vara en del av många medarbetares vardag, vilket ställer nya krav på hur du skapar engagemang. Att underlätta starka teamrelationer och innovationskraft är centrala utmaningar här. Det är även viktigt att erkänna och bemöta generationsspecifika förväntningar på meningsfullt arbete och personlig utveckling.
Ett konkret råd är att vara tydlig med mål och syfte i verksamheten så att den individuella insatsen känns meningsfull.
För att effektivt höja engagemanget är det avgörande att du regelbundet ger feedback och erkänner medarbetares framsteg. Genom att boka in korta, individuella möten med varje medarbetare åtminstone en gång i veckan, skapas en löpande dialog och uppskattning. Dessutom är kontinuerlig utveckling nyckeln till långsiktigt engagemang. Att genomföra ett årligt utvecklingssamtal är fundamentalt för både medarbetaren och ledaren, där fokus bör ligga på att utarbeta en praktisk utvecklingsplan. Utan en tydlig och genomförbar plan riskerar samtalen att förlora sitt syfte och värde.
Att anamma och tillämpa generativ AI är en nyckel till framtida utveckling. Förståelsen för AI:s potential är fortfarande begränsad i många organisationer, men en växande insikt om dess förmåga att effektivisera arbetsprocesser börjar ta form. Att uppmuntra och utbilda medarbetare om AI kan frigöra resurser för mer värdeskapande uppgifter och innovation. Medan vi utforskar denna potential är det också avgörande att ha en strategisk framtidssyn.
Även om det är utmanande att förutse framtiden exakt, är det väsentligt att du tillsammans med din ledningsgrupp utformar en samstämmig vision för framtida riktningar. Att aktivt utveckla och följa en välgrundad plan är mer fördelaktigt än att passivt ”avvakta och se”. Utan en tydlig riktning kan osäkerhet och otydlighet sprida sig, vilket kan kräva betydande insatser för att hantera konsekvenserna.
Genom att engagera dig i din plan, och vara villig att snabbt anpassa dig när situationen kräver, skapar du en stabil grund för både medarbetare och verksamheten att navigera i förändring. Förberedelse för framtida omställningar, både för dig själv och dina medarbetare, blir en integrerad del av att framgångsrikt leda i en dynamisk värld.
Anders Kinding, ledarskapskonsult och författare
