Vad behöver du som chef tänka på och göra för att få dina medarbetare bli sitt bästa jag i sin arbetsroll? Hur kan du som chef hjälpa dem att prestera som bäst? Och hur kan du själv hänga med i utvecklingen?
Ditt jobb är att se till att dina medarbetare, både de som direkt rapporterar till dig och dem som du har ett funktionellt ansvar för, har de bästa förutsättningarna för att klara sina arbetsuppgifter och levererar de tjänster och produkter kunderna efterfrågar. För det behöver du utveckla dina medarbetare, men också utveckla dig själv.
Det mesta av vad du behöver kunna, lär du dig i jobbet. Inte genom att gå på kurs eller läsa en bok om ledarskap. Columbia Business School och ATD, Association for Talent Development, har gjort en studie som visar de fem kompetensområden och beteenden som framför allt är viktiga för dig som arbetar som operativ chef, att ha en utvecklingsplan för.
Framgångsrika chefer och ledare bygger en verksamhetskultur där arbetsuppgifter och ansvar hela tiden delegeras till de medarbetare som bäst löser uppgiften. Inte så att du dumpar arbete över dem och hoppas på det bästa. Professionellt delegerande innebär att du tydligt beskriver uppgift, syfte och mål med arbetsuppgiften, och försäkrar dig om att medarbetaren förstått att hen har det fulla ansvaret att fullgöra uppgiften. Den engelska termen ”accountability” är dubbeltydig och omfattar både att medarbetaren har förstått att hen har ett ansvar, men också att hen tar det personliga ansvaret för att arbetsuppgiften löses.
Delegering ska, för att vara effektiv, alltid ha någon slags påföljd. En positiv uppskattning när medarbetaren löst uppgiften, eller en kritisk konsekvens om medarbetaren inte lyckas eller tar det fulla ansvaret.
Hur utvecklar du som chef din förmåga till att delegera bättre? Största hindret finns vanligtvis hos dig själv i form av de inre drivkrafter och vanor som du har. Dessa drar med stor kraft dig tillbaka till beteenden som belönades tidigare i ditt liv, innan du var chef. De lockar och pockar, och förmår dig till att själv utföra många av de arbetsuppgifter som egentligen ligger på dina medarbetares lott att utföra.
”Men, det tar så lång tid att förklara, och så blir det kanske inte så bra utfört som om jag själv gör det”, säger den inneboende djävulen i dig. ”Enklast och snabbast är att jag gör jobbet själv.”
Resultatet blir att medarbetarna missar arbetsuppgifter som skulle utveckla dem i jobbet, och du riskerar att slita ut dig och brinna upp på grund av att du jobbar för mycket. Ingen bra lösning.
Istället. För varje uppgift som landar på ditt bord eller i din inbox – fundera på ”Vem skulle kunna göra detta om jag inte var här?” Det är precis den medarbetaren som du ska delegera uppgiften till. Har ingen av dina medarbetare tillräcklig kompetens, så får de utveckla den. Slutmålet är att medarbetarna ska utföra samtliga arbetsuppgifter inom ditt område. Du ska inte ”arbeta” – du ska leda arbetet.
Inget företag klarar sig utan effektivt samarbete i olika grupper, och många studier har gjorts som visar hur gruppdynamiken över tid påverkar medarbetarnas förmåga att göra ett bra arbete och trivas på arbetsplatsen. Ditt jobb som chef blir då att aktivt verka för att samarbetsklimatet stärks.
Grunden för ett positivt samarbetsklimat är att medarbetarna litar på varandra och förstår både sin egen roll och sina kollegors. Först då är det möjligt att effektivt hjälpa varandra att nå målen för verksamheten.
I ett företag måste alla kunna se och förstå helhetsbilden. Det räcker inte med att säljarna klarar sin budget om inte produktion och leverans gör det. Och om leveransen gått smärtfritt men faktureringen strulat är inte målet nått. Staber som HR, IT och Finans måste undvika suboptimeringar och onödiga rapporteringar, och holistiskt jobba för hela verksamheten.
Hur bygger du tillräckligt med tillit i ditt team? Först och främst – gör det du lovar. ”Walk the talk” handlar om att själv vara trygg i verksamheten och agera varje dag i att förverkliga de mål och visioner som ni har. Det handlar om att vara autentiskt (inte auktoritär) och äkta i din förhållning till jobbet. Du måste visa att du verkligen genuint tycker att det jobb som ni utför är viktigt och nödvändigt.
Tillit skapar du också genom att intressera dig för dina medarbetare som individer. Inte som anonyma produktionsresurser. Det betyder inte att du ska bygga vänskapsrelationer på jobbet. Det handlar om att vara personlig, utan att bli privat. Ni är ju trots allt på jobbet för att utföra ett arbete.
Var också tydlig med att beskriva de olika rollerna och ansvarsområden som dina medarbetare har. Det underlättar för dem att se var de främst behöver samarbeta. Och ge medarbetare rikligt med positiv feedback så fort du ser exempel på samarbete som fungerar. Bra exempel är alltid lönsamma att lyfta fram.
Effektiva samtal mellan chef och medarbetare är nästan alltid nyckeln till att lösa problem, komma till rätta med gnissel, och för att förstärka framgångsrikt beteende. Du behöver ha en rutin där du regelbundet sitter ner och samtalar med varje medarbetare, kanske en gång i veckan. Inte för att du nödvändigtvis vill ha kontroll, men du behöver ha en trygg relation med varje medarbetare så att du kan ta upp både svåra och enkla ämnen.
Framför allt behöver du känna stor angelägenhet för att hålla tre kritiskt viktiga samtal: ”svåra samtal”, coachande samtal, och berömmande samtal.
1. En del samtal kallas svåra, främst för att chefen drar sig för att tidigt sitta ner och genomföra dessa. Det kan handla om kritik av medarbetarens beteende, dålig måluppfyllelse, personlig hygien, attityder, mobbning eller annat som du som chef inte kan acceptera. Ibland leder dessa samtal till att medarbetaren, och chefen, hamnar i känslomässig affekt. Och negativa känslor är aldrig kul att möta, så risken finns att du som chef drar ut på tiden innan du konfronterar medarbetaren. Det gör bara saken värre.
Ta tag i problem direkt. Beskriv var du sett eller hört. Förklara hur du reagerar och värderar det inträffade. Be medarbetaren att ge sin version. Lyssna och ta in hens förklaringar. Bestäm sedan hur situationen ska rättas till. Ibland är det bäst att medarbetaren kommer med en lösning, ibland måste du som chef stå för den.
Dra dig inte för att ge negativa besked, för då minskar du din egen ångest inför detta. Men det betyder inte att du ska överdriva jakten på fel och missförhållanden. Medarbetare gillar chefer som är tydliga med vad som är ok och vad som inte är det, och som fokuserar på väsentligheter.
2. Coachande samtal passar inte i alla situationer. Men när medarbetare egentligen kan utföra ett jobb, men känner sig osäker eller har ett svajande självförtroende – då är det coachande samtalet perfekt. Det finns modeller och pratmanus i överflöd för hur ett coachande samtal bäst genomförs, men det viktigaste är din mentala inställning till den medarbetare som är föremålet för din coachning.
Du måste träna dig att tänka ”Det är min medarbetare som ska formulera problemet, så det är begripligt för oss båda. Det är hen som ska berätta om vilka försök hen har gjort hittills, och hur dessa har avlöpt. Det är hen som ska komma upp med flera förslag till en lösning, och sedan bestämma sig för vilket av dem som förefaller bäst. Mitt jobb är att lyssna, stödja och ställa frågor. Jag får absolut inte ta över problemet och lösa det åt min medarbetare. Då gör jag oss båda en stor otjänst.”
Det skadar inte om du själv lär dig någon coachningsteknik, och tränar på den. Innan du sätter igång och coachar dina medarbetare.
3. Du kan aldrig berömma någon för mycket. Så länge som berömmet är äkta och så länge som det gäller arbetsprestationer eller måluppfyllelse. Medarbetare som gör rätt och som lyckas, måste få höra det. Varje gång. Det har blivit ännu mer uttalat i takt med att millenniumgenerationen har kommit in i arbetslivet. Denna generation, uppvuxen med dataspel, behöver känna att de ”levlar upp” ofta. Gärna varje dag.
Ge beröm så ofta du kan. Då ökar också sannolikheten att medarbetaren är mottaglig de gånger du har något kritiskt att framföra.
En ofta citerad studie som gjordes av Google för några år sedan visar att blott 17 procent av medarbetarna känner stort engagemang i jobbet. De flesta är neutrala eller vill hellre vara någon annanstans. Google visade också att i de företag där engagemanget var högre, var även resultatet bättre, kunderna mer nöjda och personalomsättningen lägre. Det verkar som om det lönar sig att höja engagemangsnivån i företaget.
Nyckeln till medarbetarengagemang är att de förstår syftet med arbetet, får frihet att påverka sina arbetsuppgifter, samt att de får tillfälle att utveckla ett eget expertkunnande. Samtliga dessa tre områden kan du som chef och ledare jobba med att förstärka.
1. Syfte. Att det finns ett meningsfullt syfte med arbetet har blivit allt viktigare. Du behöver beskriva för dina medarbetare de positiva effekter som era produkter och tjänster har för era kunder, för samhället och för världen i stort. Om vi verkligen förstår att vårt arbete ”gör skillnad” så kommer det att höja engagemanget. Obs. Det räcker inte med en klatschig slogan. Syftet måste vara genuint.
2. Frihet. De medarbetare som får frihet att bestämma, planera och utföra sitt arbete själva, kommer att känna ett större engagemang. Det betyder inte att du ska ge fria tyglar till alla. Men antagligen ska du lätta på ditt kontrollbehov överlag, och låta medarbetarna få växa in i ett allt större eget ansvar steg för steg. Du kommer att bli positivt överraskad.
3. Expertkunnande. Nästan alla gillar att vara bra på något. Låt dina medarbetare få vidareutveckla någon av sina styrkor, så att de kan utvecklas och bli en expert inom något område. Experter blir rådfrågade och växer mentalt i kraft av sitt kunnande och sina erfarenheter. Dessutom grundar du för en kultur där det är ok att fråga varandra och hjälpa varandra.
Du behöver lyssna på dina medarbetare och utvärdera deras kompetenser, för att kunna hjälpa dem att vidareutvecklas i jobbet. Förutsättningarna förändras nu så snabbt, inte minst inom maskinlärande och AI, att fler rutinuppgifter kan komma att konkurreras ut av robotar, vilket gör att du och dina medarbetare behöver utveckla ny kompetens för att vara konkurrenskraftiga och arbetsdugliga i den nya världen som bara ligger några år framåt. Redan idag är många arbetsuppgifter en kombination av människa och maskin, och det kommer bara att bli allt vanligare.
Din utvärdering av dina medarbetare måste fokusera på de talanger och kompetenser som de idag har, men som inte kommer till användning. Men också kartlägga de kompetensgap som existerar, där ny kunskap och nya färdigheter måste sättas in för att du ska har rätt kompetens på ditt team även 2020. Vi vet redan nu att vi kommer att få stora behov av att kunna programmera, styra och analysera. Även behovet av att leda andra kommer att öka.
Så, för att utvecklas som chef och ledare behöver du ha en plan för dessa fem områden. Det handlar inte så mycket om att gå på kurs, utan att göra rätt saker i ditt dagliga jobb. Dela din plan med din närmaste chef och med din mentor, så att du försäkrar dig om att få bästa möjliga stöd i ditt arbete med att kontinuerligt utveckla din egen ledarskapskompetens. En utveckling som behöver pågå varje dag, på plats, på jobbet.
