Genom att ge dina medarbetare en möjlighet att vidareutvecklas i sitt arbete, och om du gör det genom att förse dem med mål och rätt förutsättningar, så kommer du att belönas med medarbetare som är mer engagerade, mer lojala, som stannar kvar längre på jobbet och som mer aktivt bidrar till de gemensamma målen.
Kompetens är ett dimmigt begrepp som används tämligen rundhänt, vilket gör att det kan vara svårt att förstå vad någon menar med kompetens eller kompetensbrist. Det finns en uppsjö av definitioner av vad kompetens egentligen omfattar. Men i korthet handlar kompetens om förmågan och viljan att utföra arbetsuppgifter med tillräcklig kvalitet.
De standardmodeller som idag finns för att kartlägga kompetenser blir ofta så omfattande och mångfasetterade att de inte blir praktiskt användbara. Det förekommer system som har definierat 67 olika kompetenser. Det säger sig självt att det blir omöjligt att arbeta med alla dessa i praktiken. Det gäller alltså att hitta en lagom avvägning mellan detaljeringsgrad och enkelhet.
För det praktiska arbetet med att utveckla dina medarbetare kan du använda den här enkla och användbara kompetensmodellen. Den består av fem delar: teoretisk och praktisk kunskap, erfarenheter, beteenden och värderingar. Med dessa delar som grund kan du själv bygga upp en kompetensmodell som passar för ditt företag och din verksamhet.
En kartläggning av vilka kompetenser som är relevanta och ”kritiskt viktiga” för dig och dina medarbetare börjar med att du, gärna tillsammans med dina chefskollegor, studerar några av era allra bästa medarbetare. Vad är det som utmärker dem som är allra bäst på att klara av arbetsuppgifterna och som du betraktar som ”kritiskt viktiga medarbetare”? Vad är det som skiljer ut de mest framgångsrika bland dina säljare, administratörer, produktutvecklare, projektledare, eller servicepersonal?
Genom att sätta ord på dessa nyckelmedarbetares kompetens, får du fram en ”önskeprofil” som du sedan kan använda när du utvärderar, rekryterar och utvecklar medarbetare framöver.
När väl skola och universitet är avklarade så måste man kontinuerligt fylla på med uppdaterad teoretisk kunskap. Läsa böcker, följa viktiga bloggare, delta i seminarier och konferenser, lyssna på och ta del av de forskningsrapporter som strömmar ut från världen alla hörn. Ibland behöver man återkomma till studier vid universiteten, eller gå någon av alla de kurser som erbjuds av konsult- eller utbildningsföretag.
Praktisk kunskap är nästan alltid sådant som du lärt dig genom att observera någon annan – en mästare eller förebild. De allra flesta manuella arbetsuppgifter lär vi oss på detta sätt. Baka ut en deg, bädda sängen för en patient, hålla en presentation, administrera social media, förhandla med en kund.
Mycket av det som dina medarbetare gör har de lärt genom att observera andra. Du kan stärka detta genom att förse dina medarbetare med en mentor eller buddy. Den personen kan visa hur olika arbetsmoment ska hanteras, och låta medarbetarna utföra dem under deras överinseende. Att vara instruktör är också utvecklande för instruktören.
Erfarenheter är sådant som du lärt dig genom att själv utföra arbetsuppgifter, och aktivt reflekterat över resultatet. Både när du lyckats och när du misslyckats har du möjlighet att bygga på dina erfarenheter, förutsatt att du är öppen för att göra den viktiga analysen. ”Vad var det som gjorde att jag/vi lyckades?” ”Vad var orsakerna till att jag/vi misslyckades?” ”Hur kommer denna erfarenhet att vägleda mitt beteende nästa gång den här situationen uppstår?”
Nyckeln till att utveckla erfarenheter är att du som chef ger dina medarbetare frihet att agera på egen hand, och hjälper dem att analysera resultatet. En alltför övervakande chef (”micro manager”) ger inte tillräckligt med utrymme för utveckling av medarbetarnas erfarenhet, och en alltför frånvarande chef kan inte bidra med uppföljningen och analysen.
Beteenden är det som du faktisk gör och säger. Beteende handlar om att du medvetet, och omedvetet, styr dina handlingar på ett sätt som är gynnsamt för att nå arbetsmålen, samarbeta med dina kollegor, hantera kundrelationer, eller företräda företaget inför media eller allmänheten.
Beteendet påverkas i hög grad av situationen. Därför måste du vinnlägga dig om att beskriva beteende och situation parallellt. ”När kunder framför ett klagomål och är upprörd (situationen) så är det mest effektiva beteendet att lyssna och visa empati. ’Jag kan förstå att du är upprörd. Berätta lite mer i detalj vad som hände när…’
Värderingar handlar om vad som är rätt och fel, vad som är lämpliga och olämpliga val i olika situationer. Många företag har redan investerat tid och pengar på att beskriva vilken värdegrund som ska gälla i verksamheten. Det kan till exempel vara att visa respekt för varandras åsikter och förslag, att ta upp missnöje direkt med vederbörande, att aktivt hjälpa kollegor, att lojalt bidra till måluppfyllelse för verksamheten.
Värderingar utvecklas och förtydligas genom att ledare, både de formella och de informella, föregår med goda exempel. Medarbetare ser vad ledarna gör, och om beteendena inte ligger i linje med vad de säger vara viktigt för verksamheten, så har det en kraftigt demotiverande effekt. Tillit raseras snabbt.
En viktig komponent är därför att påminna om det egentliga syftet med verksamheten. Ofta. Ett meningsfullt syfte lyfter blicken hos medarbetare och andra intressenter, och gör att de förstår värdet av det gemensamma arbetet.
Genom att ge dina medarbetare en möjlighet att vidareutvecklas i sitt arbete, och om du gör det genom att förse dem med mål och förutsättningar inom alla de fem beskrivna områdena, så kommer du att belönas med medarbetare som är mer engagerade, mer lojala, som stannar kvar längre på jobbet och som mer aktivt bidrar till att ni gemensamt når målen.
Text: Anders Kinding, ledarskapstränare och författare
